浅谈精益管理体系构建与应用实践

2021-01-06魏振盱成立勋

中国金属通报 2020年15期

魏振盱，成立勋

（大冶有色金属集团控股有限公司，湖北黄石 435000）

企业管理水平的高低，是一个企业核心竞争力的具体体现，彰显了一个企业的企业文化，同时也决定了一个企业的未来发展能力和前景。2015年前，该厂全面预算管理、绩效管理、设备管理等专业管理已较成熟，但是各项专业管理相对分散，仅在战线开展并未很好的与其他管理想融合，并未实现各项管理从相加的量变到质变的提升突破，而职工也往往都在应对各项管理检查，并未有效发挥主观能动性和创造性，迫切需要构建新的精益管理体系。

1 构建精益管理体系的背景

1.1 缺乏具有自身特色的系统性的管理理念

该厂自推行5S精益管理、全面预算管理、全员绩效管理等管理提升活动以来，大家对精益管理的起源、精益工具和方法应用从认识上有了一定程度的提升，但多数只是照本宣科，没有很好地与企业内部实际情况和发展需求相结合，未实现管理创新和融合，没有“形成富有企业自身特色的管理模式”。

1.2 自身发展需要

该厂澳斯麦特炉产能规模的提升、30万吨电解系统的投产，装备水平、自动化控制水平等硬件实力不断升级提高，企业管理水平提升迫在眉睫。在有色金属行业持续低迷，“价格上不去、成本下不来”的“双挤压”的大环境下，企业要想提高核心竞争力，必须强化各项基础管理。

2 精益管理体系的构建

系统构建“以目标管理、现场管理、问题管理为导向，以基础管理、专业管理为保障，实现自主管理、高效管理”的精益管理体系。通过管理体系的完善与加强，推动各项基础管理工作优化与改进，实现精益效益和职工素质双提升。

2.1 顶层设计，构建管理体系平台

在管理体系平台的搭建过程中着重抓了三个方面：一是能力和意识培训：将“每名中层管理人员都能具备独立运用精益管理的工具和方法，组织实施精益管理的能力”作为培训目标，每周开展精益管理专题培训来宣贯理念、研讨方法。二是明确推进责任：各单位主要负责人为精益管理推进的第一责任人先学先行。三是强化班组落实：要求每名中层管理人员都要挂靠到班组去宣贯、指导，组织班组、岗位实施精益管理。

2.2 精益管理体系的框架简介

整个精益管理体系架构包括：目标管理、现场管理、问题管理、对标管理、职工创新改善、基础管理、专业管理7部分组成。

目标管理：围绕公司战略目标和年度目标，按照“系统筹划、立体交叉，相互支持、相互促进，主次分明、共同提高”的目标管理思路，编制形成了16类管理要素的“年度管理目标、措施和责任体系表”，涵盖6类基本管理要素（生产、安全环保、质量、成本利润、人力资源和管理提升）和10项专业管理要素的目标指标、措施和责任，体现出“目标体系的完整性和关联性、措施执行的互动性和联动性、责任落实的全面性和有效性”。

现场管理：按照“基础5S抓常态化、精细5S抓改善、精益5S抓创新”的5S精益管理思路，形成《5S常态化督导检查标准》。结合企业文化建设要求，在保持5S常态化的基础上，编制了《标识管理规范》，为逐步统一、规范厂区目视化标识提供了指南，现场组织化有了根本改变。

问题管理：针对“发现不了问题”、对“问题视而不见”的现象，按照“找问题不是找麻烦，找问题是找成绩”的观念，编制《问题管理实施规范》，规范了问题管理的“4个环节”（问题形成、问题改善、问题消除和规范巩固）、问题形成的“3个步骤”（问题识别、问题收集和问题描述），以及问题识别的“8种途径和方法”，明确了问题的收集渠道、问题改善的程序，要求各单位把“问题当作成绩”展示出来，增强问题意识。

对标管理：按照“整体策划、明确目标、重点实施、注重实效”的对标工作思路，编制了《对标管理实施规范》，形成了《对标指标管理体系》，围绕“效率、效益、管理和财务”指标对标，形成了“四类指标对标体系”，选取了多项厂级对标改进项目实施对标。

职工创新改善：按照“5个平台”的要求（学习提高、人才培养、解决问题、创新创效和提高素养），编制了《职工创新（改善）工作室活动规范》，明确活动原则、规范活动程序，为职工参与解决生产、管理方面的问题提供了改善创新的平台。

基础管理：编制了《基础管理规范》，对“定额、计量、信息、规章制度、持续改进”等事关企业基础性管理的工作进行了规范。

专业管理：编制了《科室职能管理规范》、《检查通报编制规范》。各科室按照“五项职能十九类要素”，形成了《科室管理职责和管理项目目录》，进一步规范和明确了科室所履行的“专业、检查、服务、参谋和风险防控”五项职能的职责和责任。

3 精益管理体系的应用

按照精益管理要求，结合该厂生产经营管理实际，重点建立和完善了11个支持性的体系，确保精益管理落地，扎实开展。

目标、措施和责任体系：重点是抓住关键、立体交叉，注重承接、分解、到人。

全流程对标管理体系：重点是“四类指标”（效益、效率、管理和财务指标）对标。

科室职能管理体系：重点是基础、专业职能/职责的落地。

工艺纪律检查管理体系：重点是过程管控有效、纠正预防到位。

安全、环保管理体系：重点是规范化管理、三为零车间创建（零伤害、零损失、零事故）、三无班组达标（个人无违章、岗位无隐患、班组无事故）、目标、安全确认制等。

测量管理体系：重点8个100%（测量点的识别、测量设备配置、测量设备及过程受控、测量设备台账建立、测量设备确认、测量设备标识、测量设备量值朔源、测量设备的良好状态）、测量设备“五分类”受控管理。

全员设备维护维修管理体系：重点是规范化、“五个明确”（目标、责任、消耗、业绩、考核）、系统完善设备维护维修管理体系。

全面预算管理体系：重点是投入产出分析、班组核算落地。

全员绩效考核体系：重点是“一个办法、一个记录、一个结果”、KPI指标体系、“四类八种”考核模式。

金属平衡管理体系：重点是 “抓两头、管过程”。

能源管理体系：重点是“系统优化、改进机会”。

通过这些指导性、支持性文件的出台与实施，逐步引导各单位形成“用目标管理促进责任落实、用对标管理促进目标达成，用问题管理促进对标优化，用创新改善促进问题解决，用成果固化促进素养提升，用素养提升促进目标实现”的“效益、素养双提升”闭环运行机制，逐步养成“自律、自觉、自主”的自主管理素养，达到“每个岗位能主动用过程管控效果、目标达成结果来评价业绩”的高效管理良性循环，最终实现“经营效益和员工素养”双提升。