我国中小银行以数字化转型促进高质量发展研究

杜尔玏，吉 猛，袁 蓓

(1.哈尔滨工业大学 经济与管理学院 黑龙江 哈尔滨 150001；2.上海社会科学院 应用经济研究所，上海 200051；3.同济大学 经济与管理学院，上海 200092)

一、引 言

中国的互联网技术发展起步较早。近年来,中国5G等数字化技术发展壮大。数据储备已经成为一个国家进行高质量发展的必备生产资料，中国数字化技术的快速发展与经济增长转型及产业结构高质量发展互相促进,对数字化转型及大数据技术应用的探讨现今已是各行业热议的话题[1-4]。中小银行作为银行体系中的重要组成部分，旨在依托本地特色、满足当地金融需求,承担着普惠金融的重要职能,这一点与数字化的普惠性不谋而合。近年来,我国商业银行在数字化转型和金融科技创新方面已开展了许多有益实践,但总体上仍处于发展阶段,特别是广大中小银行在转型资源、科技能力等方面存在约束,在转型方向、路径选择等方面缺乏战略引导。

(一)数字化转型的概念探析

1.企业数字化转型的定义 数字化转型(Digital transformation)，是建立在数字化转换、数字化升级基础上，又进一步触及公司核心业务[5]，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。近两年来，这个概念被越来越频繁地提及，企业的数字化转型已经是大势所趋。

2020年的新冠疫情不仅改变了人们的日常生活，也大大加速了企业数字化转型的步伐，疫情下各种业务的线上化实践证明，只有对企业核心业务系统进行重新定义，提升数字化及线上化能力，才能在竞争愈发激烈的市场把握比较优势[6]。企业的数字化转型已经不仅仅是技术的应用，而是以数字技术为基础的企业业务、思维模式、运营模式的转变。由此而来的，是传统企业的转型升级和整个社会的转型发展。

2.企业数字化转型的特点 按照上述定义，企业的数字化至少包含以下五个方面的特征：

(1)以新一代信息技术为支撑。数字化转型的概念真正被社会各界接纳并认同，得益于新一代信息技术的蓬勃发展，如智能手机的出现和普及。人工智能技术的发展进一步扩大了未来数字技术的应用前景等。

(2)以网络和平台为载体。这一特征包含两重含义：第一，互联网是数字经济发展的基础设施，是海量数据的主要管道和载体；第二，“平台”是数字经济企业发展的典型特征。

(3)以数据为生产要素。传统经济学将资本和劳动作为最基本的生产要素。随着2010年以来全球数据总量的飞速增长(见图1)，数据已逐步突破其有限性，加之数据挖掘、数据处理和数据算法等技术的不断进步，其成为生产要素的基础条件已经具备。

图1 全球数据量

(4)以智能化为方向。数据在经济发展中的推动作用主要取决于能否从其中获得直接参与社会生产的价值部分，能否部分替代人类的脑力和体力劳动，这就是人工智能的核心任务，也是其与大数据结合的用武之地。尽管目前技术层面仍处于弱人工智能阶段，但长期来看，全面、深度智能化是数字化发展的方向。

(5)以数字产业化为基础、产业数字化为主体。2007年以来，新一代信息技术与经济活动的融合不断加深，以数字产业化为基础、产业数字化为主体是数字经济发展的一个重要特征。

3.银行数字化转型的定义及特征 银行作为在金融体系中起到核心主导作用的企业群体，其数字化概念不失一般性，并具有自身的特点。

根据对现有文献及报告的总结，本文对银行数字化转型定义为：传统银行基于自身资源及能力基础，借助大数据、人工智能、区块链等数字化技术，重塑自身的业务流程，提高对客户需求的洞察力，为消费者提供数字化程度更高的金融产品及服务，同时能够有效抵御新兴科技企业对自身的冲击。银行数字化转型呈现出以下五项特征：一是以金融科技为引擎，二是以移动领域为主要发展范围，三是以场景生态为发展阵地，四是以用户体验为发展领域，五是以组织敏捷为基本支持。

(二)中小银行数字化转型的必要性

党的十八大以来，全球经济形势发生了深刻变化。从国际范围看，疫情影响下的外部经济环境面临诸多不确定性，地缘政治等非经济因素影响加大。从国内范围看，经济潜在增长率趋于下行，趋势性、阶段性、周期性矛盾相互交织。面对新的更加复杂的经济环境及发展态势，中小银行经营环境的不确定性加大，加之互联网金融的跨界竞争，使得中小银行经营发展呈现分化趋势。为了应对挑战，把握机遇，利用数字化技术对经营策略、资源配置、运营模式等做出调整，为正处于创新进程中的实体经济提供更好的金融服务，以适应新形势下经济及社会发展对金融的需求，银行的数字化转型具有必要性。

1.经济发展新形式驱动，数字化转型促发展 世界经济形势发生的重大变化，给金融运行带来了新问题和新挑战，中小银行需准确判断当前的经济形势，创新发展思路，锚定未来金融发展需求，强化核心能力。充分利用金融科技，优化经营策略，转变产品与服务方式，开展个性化的智能创新，开拓新的发展空间，以实现高质量和可持续发展。

2.增长动能转换下，以价值创造把握机遇 近年来，我国经济增速持续减缓。2020年第一季度，在新冠疫情影响下，GDP首次出现负增长，经济增长模式向高质量转变已是大势所趋。新经济的发展将带动以实体经济服务为出发点和落脚点的银行业新变革，这为中小银行的价值创造模式变革带来了新的机遇，中小银行应充分顺应数字化转型浪潮，从经济发展态势中调整自身盈利模式，以数字化转型为方向，捕捉新经济带来的历史性机遇。

3.互联网金融冲击，数字化赋能直面挑战 随着移动支付市场的快速发展，国内头部互联网科技公司同步大力发展移动支付业务。2019年，阿里巴巴“支付宝”及腾讯“财付通”合计占第三方移动支付市场份额的94%(支付宝占55.1%，财付通占38.9%)。总体看，企业端的支付业务主要发生在银行，而个人端的支付，尤其在小额日常消费方面，第三方支付机构则遥遥领先。同时，互联网科技公司的技术渗透已经超越了传统金融业务及场景。以生态圈建设为目的的投资开辟了更加广袤的战场，从而联通传统银行难以触及的场景，实现“场景金融”，使传统银行逐步被挤向“后端”。这种外延式投资不仅带来了可观的收益，更使互联网科技公司进一步增强了综合竞争实力和对场景的驾驭能力。在中国庞大人口总量的基础上，互联网科技公司及旗下互联网银行依托技术手段和服务能力，依据长尾客户日常生活各个方面渗透所产生的流量及数据，逐渐筑起金融服务竞争层面的“护城河”。

二、我国银行业的数字化进程

与制造业或其他生产类行业相比，金融业通常能够以更低的成本更快速地采用创新技术[1]，从科技结合应用的视角审视，我国商业银行的数字化起步并不晚。

1993年11月，党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出，要实现银行系统计算机网络化，积极推行信用卡，减少现金流通量，正式拉开了我国商业银行数字化的序幕[6]。

1997年，招商银行“网上银行”上线，随后四大国有商业银行也陆续成立自己的网上银行。网上银行的尝试，为银行传统业务的互联网化开辟先河；2000年5月，中国工商银行、中国银行推出基于SIM卡技术的手机银行，但由于换卡成本过高以及信息安全等因素，这种模式并未得到市场的广泛认同。2005年7月，联龙博通和中国建设很行、中国联通合作推出基于BREW技术的手机银行业务，创造了手机银行全国同时开通的记录，做到了全国全网覆盖。随着智能手机的兴起，以手机银行App为载体的直销银行成为继网上银行及手机银行后，银行业在数字化领域的又一尝试。2014年2月28日，国内首家直销银行民生银行直销银行正式上线，进一步突破了传统实体网点经营模式。目前，我国提供直销银行服务的商业银行达九十余家，其中以股份制银行及城商行为主。

2016年金融稳定委员会(FSB)首次对金融科技的概念进行了界定，即“金融科技指依靠技术所产生的金融创新，是对金融产品与服务、金融机构以及金融市场带来变革的新产品服务、新技术应用、新业务模式，并同时涵盖了金融前端产业和后台技术”[8]，这使得包括银行在内的金融机构在进行数字化转型过程中有了技术应用的概念锚点。2017年3月，数字经济首次写入我国政府工作报告。2019年8月，中国人民银行印发了酝酿已久的《金融科技(FinTech)发展规划(2019—2021年)》，充分整合了我国金融科技发展的历史特点，国内数字经济发展开启新篇章，增长迅速并推动产业和全社会的数字化转型，金融领域数字化也得以快速发展。银行业以金融科技为武器，在几年内实现了向“银行4.0”的快速迭代。在技术端，区块链、大数据、人工智能、5G等已逐渐成为科技应用的基础设施，并带动新一代金融服务模式的快速升级。无论是数字化的起步还是移动技术的采用，银行均早于互联网公司，竞争不利的关键是银行对数字化技术的应用依然是对自身渠道的延伸，缺乏与客户生活的紧密结合。

三、中小银行数字化转型的现状与困境

我国银行业数字化进程虽由来已久，但实现范围主要集中于大型国有银行及全国性股份制银行。2017年，四大国有银行分别完成与头部互联网科技公司的结盟并开启了成立金融科技子公司的步伐。截至2019年末，国有六大行中，已有三家完成金融科技公司的设立，同时，12家全国性股份制商业银行均已成立金融科技子公司或设立金融科技部。从中国银行业协会发布的数据看，近几年国有大行的金融科技投入均超过百亿，中小型银行由于资源禀赋相对不足，难以复制国有大行及大型股份制商业银行在数字化技术层面实现的规模效应，同时人才储备以及盈利水平方面的弱势进一步导致其数字化进程中面临诸多困难。本文从区位分布、战略布局、组织架构、资源投入四个方面对中小银行数字化转型的现状进行分析。

(一)金融资源的区位分布失衡

与国有大行和全国性股份制商业银行不同，以城商行和农商行为代表的中小银行发展模式多是依靠其特有的区位优势、地方政府支持及客户资源，经营范围以本地为主。本地经济和金融发展水平是区域性中小银行经营发展的重要影响因素。2005年，在政策引导下区域性银行开启了跨区域经营的尝试，但持续时间较短，导致跨区域经营利润贡献十分有限，同时过度的异地扩张会受限于自身管理能力不足而损害经营绩效[9]。金融集聚理论认为，金融集聚在区域之间有较强的空间依赖性和正的空间溢出效应[10]，即经济发展越好、金融发展水平越高的地区，更强的“技术溢出”效应会帮助银行等金融机构实现更好的业绩及创新性，并形成良性循环[11]。虽然数字化技术的成熟降低了金融机构发展的空间地理依赖性，但由于地理距离与信息不对称之间呈现显著的空间正相关性，银行等金融机构越接近信息腹地越能够获得真实、有价值的信息，从而无法完全消除空间地理因素的影响[12]。

我国东部区域金融资源较为丰富，市场发展相对完善，区域性中小银行集中程度也更高(52%)，西部其次(30%)，中部最少(18%)。我国资产超过万亿的城、农商行有九家，其中有六家位于长三角城市群。经过对文献及年报的梳理发现，数字化进程启动较早的中小银行均集中于区域经济及金融优势较明显的地区，如北京银行是最早成立金融科技子公司的城商行、南京银行较早实现同互联网金融科技公司结盟等。同时，互联网金融的特殊属性使其可以一定程度上跨越地理限制对商业银行形成“挤出效应”，导致近半数的区域性中小银行在受到互联网金融跨界挤压的同时，还需面对经济发展不均衡、金融资源及科技资源集聚偏离的劣势，经营压力进一步加剧。

(二)战略布局不清晰

管理层高度集权是我国商业银行组织结构的特点，涉及战略方向的选择只能是由高层自上而下进行决策。数字化首先是一个战略选择，中小银行数字化转型归根结底体现为数字化发展战略是否清晰。模糊的数字化概念导致中小银行在转型过程中定位不够明确，战略规划笼统。超过半数的中小银行均在发展战略中体现金融科技规划[13]，但大多未对数字化转型形成清晰的概念，也未深入了解金融科技对银行真正的创新意义，普遍缺乏对金融科技的整体定位。

部分中小银行混淆了金融科技与信息科技的概念，或以“科技”泛指，并不将金融科技视为一个独立的发展体系。这造成了中小银行对金融科技的投入更注重短期业务提升，缺乏长期投入，进而忽视了金融科技在长期对业务的创新作用，缺乏利用技术创新促进业务创新的认知和准备，使得中小银行的整体创新能力薄弱。在这种注重“短期效应”的战略方针下，组织架构的设置及调整既不能很好地支撑金融科技的长期发展，又难以短期内见到资源投入成效。

(三)组织架构敏捷程度不足

组织架构上，有60%的中小银行设立了金融科技一级部门或二级团队，团队职能覆盖较为全面，但只有约20%开始推进敏捷组织[13]。与大型银行相比，中小银行具备一定的组织灵活性和决策的便捷性，但其决策链条依旧较为传统，以产品为中心的部门制相对割裂，每个部门负责自己的业务，IT又和产品相互独立，组织结构呈金字塔型。在这种模式下，信息传导是逐级上传，流程设计是环环相扣的串联模式，导致众多个性化的客户需求受到忽视，决策和执行效率缓慢，产品服务逐步远离市场，脱离实际。这种长期以来以业务为中心形成的部门壁垒，导致数字化转型实施不够敏捷，各部门各自为政、协同效率低，持续迭代能力较弱，成为中小银行数字化转型的一大壁垒。

为了发展金融科技，中小银行在组织架构上主要存在以下三种形式：一是设立一级部门，即网络金融部。一级部门的设立使网络金融部从名义上具有较大的管理自由度与发展空间，但由于大部分中小银行网络金融部没有独立的客群以及获客能力，同时，由于职能边界难以与零售业务清晰划分，导致网络金融部较为弱势且处境尴尬。二是设立零售条线的二级部门，即金融科技部。由于归属于零售条线下，与第一种形式相比，职责上更容易协调，但发挥空间较小。三是由信息科技部负责金融科技开发。该模式相对传统，信息科技部难以设立技术创新带动业务创新的目标，多以IT系统保障银行基本业务的正常运转，不利于数字化的长期发展。目前，由于对于信息科技与金融科技概念的混淆，第三种组织形式仍为绝大多数中小银行所采用。

(四)数字化基础薄弱、资源投入低效

国有大型商业银行及规模较大的股份制银行在进行数字化转型过程中依靠其较强的资源优势，通过动辄百亿的资金投入及数以万人计的数字化团队组建，以全价值链布局为主线整合产品、渠道和后台资源，构建以其为金融服务主要提供者的闭环式金融生态系统[14]，充分实现了数字化投入的规模效应，取得了较好的成效。

不同于大型商业银行，中小银行受制于资金及人才等资源匮乏、数字化基础薄弱的限制，在进行数字化转型的资源投入方式上较为保守。规模中型的银行多选择与其他金融机构合作，构建多家金融机构共同参与、共同提供金融服务的金融生态系统(如南京银行)；部分小型商业银行选择专注于某一类细分市场，为客户提供数字化金融服务或专注于价值链的某部分环节(如桂林银行)[13]。近两年，中小银行一改“跟随策略”，开始加速数字化转型的步伐，但由于起步较晚，仍处于较为初级的阶段。数据基础薄弱(九成中小银行仍处于数据治理阶段)及系统性、前瞻性不足等成为转型的阻碍因素，中小银行的数字化投入没有带来满意的回报，同时，仍有近四成的中小银行表示数字化技术相关的资源投入负担过重[13]。

绝大部分中小银行还是以引入外部金融科技机构的方式进行数字化转型，且大多效率较低。有些中小银行过于追求先进技术，最终陷入难以达到预期效果的窘境，如预期“获客量”迟迟未能兑现，前期大量投入未能产生理想效果等。

四、我国中小银行以数字化转型推进高质量发展的路径

中小银行在大型国有银行业务下沉、互联网金融冲击等多重挤压的处境下既要满足政府和企业的金融需求以支撑地方的建设与发展，又要满足地方零售业务等本地化特色服务，困难不小。中小银行的数字化转型面临着技术能力不及互联网科技公司，资源投入无法匹敌国有大行及全国性股份制银行的尴尬境地。如何克服区域性金融发展的限制，在金融供给侧改革过程中谋求可持续发展与转型升级，将金融科技与地方中小企业发展需求及自身特色业务有效融合，是中小银行实现长期、稳健可持续高质量发展的重要举措。

通过对中小银行数字化背景、转型现状及所面临的困境进行梳理和分析，发现中小银行这一特殊银行梯队在进行数字化转型时面临不同于国有大行及全国性股份制商业银行的境况，经营范围的局限、自身资源的匮乏等因素使其无法模仿大型商业银行的数字化转型模式。区域及资源禀赋的差异性为各中小银行嵌入了不同的数字化基因，转型模式难以一概而论。应强调的是，无论是数字化技术，还是由此衍生而来的金融科技，均是中小银行实现可持续高质量发展的重要手段。

1.坚定数字化战略的长远布局，提升风险意识

(1)数字化战略布局。战略定力不足、过度注重短期效益是中小银行在进行数字化战略布局时的共性。中小银行应制定较为清晰的数字化转型及金融科技发展战略。基于自身的战略定位和方向，以所属区域金融发展程度及特点为战略锚点，从已具备的存量核心客群、优势的特色业务体系和所擅长的服务模式出发，充分考虑成本因素及数字化技术应用的安全性，以此对数字化转型的整体发展路径、金融科技的应用模式(自建、共建或引进)做出科学规划。首先，将数字化转型、金融科技应用上升至战略层面，从战略高度重视金融科技对于银行发展的重构，将金融科技作为思考业务发展方向的重要因素，认可数字化方向、数字化管理及数字化运营，从深层次铸就银行的数字化基因；其次，培育数字化转型所必备的敏捷型组织文化，将敏捷组织概念渗透至企业各层级管理体系，使组织效能与数字化技术应用互相协同，提升转型效率与性价比，同时，将敏捷化组织重构融入企业文化并进行人才选拔。

(2)提升风险管控意识。因监管条例主要要求贷前合规性的操作，中小银行在风险管控方面将技术力量主要投入信用评级、反欺诈及反洗钱等领域，而对贷中、贷后的风控重视不足，造成贷中监测缺失以及催收失联率相对较高。而地方性的小微企业作为中小银行信贷主要发放对象之一，存在财务制度不健全、财务处理随意性及财务信息失真等现象，使得对于小微企业信贷业务的审批流程存在信息不对称的情况。中小银行需注重尽职调查，建立数字化风控机制，构建数据决策下的风险管理闭环体系，提升风险管控意识。

2.深化组织架构适配性调整 数字化转型的关键因素之一是统一的高层共识和敏捷的组织能力。首先，数字化转型来自于银行高层意识上的转型及共识。其次，数字化转型需要打破传统部门边界，构建柔性组织及实施快速反馈决策机制。快速反应能力及灵活专业的决策能力是敏捷型组织的特点，能够实现金融科技应用的快速上线与迭代，具有较强的容错能力。由于经营范围及规模有限，与大型商业银行相比，中小银行的组织架构相对扁平化，在进行敏捷转型时能够更快地调整适配。

在进行组织架构的敏捷化适配调整时，应注重以下几点：一是对原有机构人力资源重新配置，赋予敏捷组织更多的自由裁量权和资源支配权，减少组织中间环节，改变决策和信息反馈方式，充分调动人员的积极性，发挥人员的内在价值；二是敏捷组织以敏捷工作小组为基本工作单元，人员从各专业部门选调，包括产品设计、业务分析、市场营销、数据分析、系统开发等多种角色人员，组成跨职能实体团队；三是敏捷小组需围绕客户需求，快速沟通，动态调整工作节奏，将传统的多个长阶段任务瀑布式推进的模式变为短周期持续的循环迭代开发模式，“端到端”地负责产品的开发、营销、市场反馈和持续调整。

3.完善基础数据治理 银行数字化转型的核心在于将数据作为生产要素，从组织架构到业务流程，围绕数据的采集、加工、使用以及产品输出，形成闭环机制，从而实现数据驱动。有效的数据治理体系是保障，健全统一的数据标准是基础，不断完善的数据质量控制是方法，持续优化的数据应用是目标。

需把数据管理上升到公司治理的层面，对数据的来源、使用进行规范化管理，确保数据质量和数据安全。一是完善数据采集机制。加强自有客户数据的采集面向，包含用户行为、账户特性及金融服务倾向等，以此实现数据维度的多样化，从生命周期角度进行数据收集，并在系统中长期留存，同时需构建筛选外部数据，在合作基础上加强对数据的自主管控能力。二是健全数据管控体系。中小银行可根据监管要求建立公司级数据管控体系和基础规范，形成统一的数据仓库及数据接口，将各业务部门分散数据集中管理，实现数据标准化并消除数据孤岛，以此连通公司全部数据，将数据管控人员前置至业务部门，从而保障上报数据质量。三是拓宽数据应用范围。中小银行可借助外部第三方机构的数据模型快速培养数据建模能力，在此基础上，将数据分析及应用前置到各业务部门。

4.充分利用地缘优势 虽然金融及科技的集聚态势在一定程度上对中小银行的数字化转型形成阻碍，但与此同时，深植于地域社会经济基础上形成的地域文化也成为中小银行最核心的先天优势。

首先，中小商业银行都是土生土长的本地银行，更了解当地经济、文化、风土人情等本土情况，更易获得当地政府、企业和个人客户的支持。

其次，中小银行长期服务于本地区，熟悉当地经济发展情况和中小企业经营状况，又拥有天然的地缘、人缘优势。人员普遍本土化程度较高，能充分利用地方乃至社区内的存量信息，以较低成本了解中小企业等客户群体的经营状况和信用水平，可以通过发达的社会关系网络更详细地掌握中小企业业主的信用品质、财务状况、产品市场销路等信息，易于提供金融服务，防范风险。

5.立足现有特色业务，提升资源投入效率

(1)发展特色业务。专注于区域特色产业是中小银行发展的适宜选择。基于科技能力和投入水平，中小银行在技术上另辟蹊径领先同业的概率极低。相对于技术层面的差异化，中小银行应该在应用层面的差异化上发力，即将金融科技与特定业务、特定客群与特定区域深度结合、深耕发酵。将金融科技植根于自身在业务模式、优势行业和客群区域上的差异性和优势之上，进而实现效率提升、模式创新和服务优化。

虽无法实现复制，但中小银行应充分借鉴大型商业银行数字化转型的成功经验，站在“巨人的肩膀”上快速成长。发挥自身特色优势，并结合自身情况和当地经济金融情况，走差异化、特色化发展之路，避免与大银行在市场上出现同品竞争。借助金融科技手段探寻合适的市场发展策略。以金融科技为工具，立足本地，贴近客户，产品求“专”不求“全”，潜在用户规模一旦形成，将会打开局面，极大改变业务格局，形成兼顾特色化及数字化的商业模式。

(2)以具体业务为靶向的精准投入。仅从技术视角出发，易追崇领先技术，造成数字化投入成本的增加，且应用效率低下。技术的核心价值是要适配现阶段的业务目标，金融科技与业务相互融合促进才是实践价值的体现。应通过“小步快跑”模式，树立阶段性业务目标，甄选相匹配的金融科技手段，提升数字化技术的资源投入效率。银行的价值链由众多业务及产品组成，中小银行数字化转型应由业务来引领，实现持续有度的数字化资源投入、特色模式构建和能力打磨。

以数字化转型为战略方向，以金融科技为手段，以自身比较优势为出发点，以差异化路径为抓手，是中小银行深耕自我，在充分履行社会责任的前提下实现可持续高质量发展的必要路径。