基于平衡计分卡视角的Y企业绩效管理研究

2021-01-03李雨珂

企业改革与管理 2021年4期

关键词：计分卡绩效考核维度

李雨珂

（云南省燃气计量检测所，云南昆明 650000）

一、引言

Y企业是一家国有第三方检测机构，企业战略围绕“二次创业”发展目标，按照“以进促稳，创效益；以稳应变，谋发展”的总体要求，充分调动Y企业全体员工的工作积极性，以经济效益为核心，以全体员工目标责任制为重点，全面推动Y企业稳健发展。

二、绩效管理和平衡计分卡概述

绩效管理是企业的全体员工为了达到企业的组织目标，共同参与企业绩效制定、沟通、考核评价及其结果应用的过程。绩效管理是对企业目前状况的反思以及对未来的展望。而平衡计分卡属于四大绩效管理工具之一，是围绕企业的战略目标，通过“客户、内部运营、财务、学习与成长”四个角度，将组织的战略落实分解为可操作的衡量目标值的一种绩效管理体系。

三、Y企业绩效管理现状和存在的问题

1.企业绩效评价较为片面

Y企业在绩效评价管理过程中，使用营业收入的完成情况、利润总额的实现情况、成本费用率以及应收账款的发生额作为目标责任制的考核依据。这些考核依据过于依赖财务绩效。

2.客户关系管理薄弱

Y企业为一家国有第三方检测机构，缺乏市场竞争意识，对于与客户间的关系仅限于提供合同约定服务项目，在客户信息收集、管理、大数据分析、利用、关系维护、挖掘潜在商机等方面属于空白区域。

3.企业内部权责划分模糊

Y企业各个技术服务部门之间相互协作，利用部门与部门之间工作的阶段性，采用相互支援的方式减少不必要的人工成本及培训成本，优化企业人力，提高工作效率。但是，也导致了权利分配模糊，责任落实不到位，存在相互推诿、出现问题追责困难的现象，使得全面绩效管理无法落地。

4.未形成绩效管理闭环

绩效管理的目标是提高企业的效益，使企业战略目标最终能够得以实现，而非单纯地对组织和个人的考核。Y企业在进行绩效管理考核时，在过去年度完成指标的基础上逐年递增，作为当年考核的基础数，但缺少对绩效考核结果的评价、辅导和应用，一味强调效益增加的“果”，缺乏对“因”的重视和修正，容易造成经营管理者的短视行为，使得经营状况出现恶性循环。

四、平衡积分卡在Y企业绩效管理中的应用与思考

平衡计分卡方法从客户、财务、运营管理和学习改进四个维度对公司的绩效管理进行系统化的分析，形成新的绩效考核指标体系，进而提高公司的绩效管理效果。

1.关于“客户”指标的思考

企业能否可持续发展，最重要的影响因素是客户，根据“衣食父母”的评价改进服务和产品等尤其重要。在面临国有企业必须参与市场竞争的大环境下，Y企业也不例外，客户的满意度决定企业市场前景。在完全市场竞争的前提下，仅依靠财务指标片面的数据反映，已不能对企业的发展提供良好的指导。采用平衡积分卡，将“客户”纳入考核范围，关注“客户反馈”，增加“客户满意度”“客户保持率”“客户获得率”，包括“客单价及续约率”等指标的考核，得到市场当下最真实的反馈，调整企业经营战略，改进不足，提高客户满意度和市场占有率。将客户维度与财务维度的考核进行结合，企业可对收入进行分析，例如，有多少收入来自于新客户，有多少收入来自于老客户；年度“大客户”都购买了哪些检测服务；本年购买率最高的检测服务来自什么项目；是否有购买率上涨或断崖式下降的项目等。通过对数据的收集、分类、统计、比较及应用，找到背后的原因，分析客户需求和痛点。企业为客户解决了什么，在现有资源和实力的基础上，是否还有可延伸的潜力，或拓展新项目综合成本收益率能够实现突破。

2.关于“内部控制”指标的思考

Y企业内部权责划分模糊，导致责任落实不到位，出现相互推诿、出现问题难以追责的情况，是由于评价指标单一、绩效考核体系中财务指标“独大”造成的，缺乏完整系统性。引入内部控制指标考核，一方面，维护企业正常有序的运营管理，从Y企业接受检测任务、提供检测服务、物流仓储等方面制定评价体系，细化评价指标，落实到相关岗位；另一方面，优化人力资源结构及薪酬绩效考核，使财务指标与非财务指标相结合，达到财务绩效与非财务绩效的平衡。良好有序的管理和便捷高效的内部沟通交流，是提高企业绩效的关键因素。将战略目标拆分成可理解、可执行、可落实、可评价考核的任务，绩效考核应全面立体，具有可操作性，不得流于形式。

3.关于“财务”指标的思考

财务维度指标是对企业前期经营能力、内部控制管理、客户粘性满意度等看不见的情况采取的数据反馈，是绩效考核不可或缺的指标。从Y企业战略目标来看，实施的是成长型战略，采用“营业收入、利润总额、成本费用率以及应收账款额”四个指标较难反映企业资产的盈利能力，对经济利润的评价、偿债能力等情况，若增加“资产回报率、经济增加值、流动比率”等指标考核，可以兼顾企业相关者利益，完善财务评价体系。

4.关于“学习与成长”指标的思考

随着时代的高速发展和日益激烈的市场竞争，企业的人力资源管理也应提升到战略层面。员工的能力、知识、系统、企业文化等因素相当于一个企业开花结果的“土壤”环境，为了实现公司的战略目标，除了要关注外部客户需求、梳理内部流程，还需要提倡全员学习和不断成长，进而实现公司既定的发展目标。对于“学习与成长”维度的指标，企业可首先选取员工队伍能力建设，旨在引导被考核单位提升员工的专业素质；其次，选取培训计划完成率；再次，选择员工满意度。

五、Y企业有效实施平衡计分卡的建议和对策

1.提升平衡计分卡在企业中的认知度

平衡计分卡是全面绩效考核的一种方法，并不只是绩效管理部门的一项工作，需要全过程、全员参与，让企业从管理者到员工对平衡计分卡有一个科学、全面的认知很有必要。为了使平衡计分卡在绩效考核中能够有效实施，需要消除员工对于“全员”考核有可能会损害个人利益的认知偏差。首先，针对企业人员开展有关平衡计分卡绩效管理的培训，聘请相关方面的专业人员对企业员工进行知识宣贯、现场答疑；其次，对于中高层管理人员以及直接参与平衡计分卡绩效管理工作的人员进行定期或不定期的谈话，对其思想动态及时了解，促进该项绩效管理的落地实施；再者，对于企业发展的战略动态、目标愿景等战略性规划，在企业日常管理中做出明确，使员工对企业的未来发展，及自身的学习目标找准方向；最后，应持续推进员工对于绩效管理的理念和认知，保障各项工作的有序开展。

2.建立平衡计分卡评价指标体系

平衡计分卡由四个维度组成，根据Y企业的实际情况，可将四个维度的考核指标再进行划分，落实到各部门、各岗位，便于考核。

（1）财务指标

财务指标占总考核指标权重的60%。

财务指标包括四部分，第一部分是对“盈利指标”的考核，包含净资产收益率、资本保值增值率、经济增加值、成本费用利润率等指标；第二部分是对“资产运营”的考核，包含资产周转率、资产回报率、应收账款周转率等指标；第三部分是对“偿债能力”的考核，包括资产负债率、流动比率、现金流动负债比等指标；第四部分是对“增长能力”的考核，包括收入增长率、总资产增长率、利润增长率等指标。

（2）客户维度指标

客户维度指标占总考核指标权重的10%。

客户维度指标包括三部分，第一部分对“及时性”的考核包括检验完成的准时率、检验报告反馈的及时性等指标；第二部分对“客户忠诚度”的考核包括年检流失客户人数、挽留客户成本等指标；第三部分对“吸引新客户能力”的考核包括新客户人数、新客户比率，吸引新客户成本等指标。

（3）内部控制流程指标

内部控制流程维度指标占总考核指标权重的10%。

内部控制流程维度指标包括两类指标，一是对“开创能力”的考核，包括新业务拓展量、新业务占收入比率、新业务投资回报率、新业务拓展周期及成本等指标；二是对“日常经营活动”的考核，包括单位成本水平、组织管理成本水平、检验工作差错率、业务流程等指标。

（4）学习与成长维度指标

内部控制流程维度指标占总考核指标权重的20%。

内部控制流程维度指标包括四部分，第一部分为“员工素质”考核，包括人员专业技能、人员在岗/脱产培训、人员平均年龄等指标；第二部分为“员工生产力”考核，包括人均产出、人均专利、员工被客户的认知度等指标；第三部分为“员工忠诚度”考核，包括人员流动率、专业技术人才流动率等指标；第四部分为“员工满意度”考核，包括人员工资提升比率、内部岗位提升比率等指标。