国内外油气田企业效益评价管理模式研究

杨舜淞

（西安石油大学 陕西 西安 710000）

一、引言

油气田经济效益要通过不同的阶段，如立项、设计、产能建设油气开发生产等加以实现。投资前期可行性研究是否严谨、合理与项目能否获得效益或持续性效益是其先决条件。其方法和结果应追求合理化、科学化和规范化。在投资时期，油气田方案设计阶段重点研究的内容和要解决的问题，要达到效益目标，从经济角度来看，应当以方案设计为前提，经过对比去掉次优方案，选择最优，让经济与技术有机结合在一起。同时，对于中晚期油气田的储量应最大限度地开发，让其价值和企业效益有机结合也是实现企业经营目标的重要工作内容。

二、国内外油气田企业效益评价管理模式

油气田企业效益评价管理体系的构建：

效益评价能够极大促进企业的经营管理。构建油气田企业效益评价管理体系，效益理念、纵横向支持、成果应用3个方面是基础。

第一，效益理念是前提。衡量企业发展状况最重要的就是效益，“一切成本都可以降”的效益理念成为每一个油气田企业管理者的自觉。把投资效益放在首位，达不到或者不符合效益标准的项目一律进行否决，从速度向质量转型，从规模向效益转型。严格参考规定的项目经济评价方法和指标，通过择优选取方案来提升效益，提升项目投资效益评价质量。只有从项目本身层面、集团公司层面，多角度、全方位评价项目效益，才能搭建全生命周期的效益评价模式，突出规模效益，对油气田建设项目当前、长远做出更好的评价。

第二，部门之间的协作，单位之间的交流与支持是保障。经济评价工作的基本保障必须以相关部门之间的协作，单位之间的交流为前提。在链式生产体系的生产企业中，油气田生产企业是典型代表，因其生产环节多，协作关系复杂，所以岗位分工细化，单位部门设置较多，体现了部门单位间协作的重要性。

第三，评价成果的应用是构建油气田企业效益评价管理体系的目标。作为一种科学的应用，评价成果具有一定意义上的应用目的，经济评价成果又直观体现经济效益，让评价结果具有决定性作用。

三、国内外油气田企业效益评价管理体系的建立

管理流程、组织结构、运行网络这三点必须做到准确、严谨、明晰。经济评价管理体系必须由组织、制度、支持、保障、考核五大体系组成。作为核心的体系就是组织体系。组织体系是基础，它直接影响着工作的效率与发展，所以也是工作得以开展的前提。

首先，部门设置，在集团和子公司层面设置经济评价组织部门和监督部门。为了向上级反馈执行与完成指标情况，在二级单位项目上设立经济指标反馈岗位，由此完成指标输出与输入的循环反馈路线。

其次，要根据其经济评价的特点对应配备具有相应专业知识的人员，做到全岗位的专业覆盖，不重复，不交叉；一定要做到分工明细，职责明确，并将有综合知识的人员分配到监督岗，形成执行监督有机结合，这样才能让经济评价管理模式发挥其最大优势。形成油田公司领导小组成员及工作内容：专业处室；采油/采气指导效益评价方法、采油/采气厂反馈效益评价结果、提供方案评价参数、计算方案评价结果、国内外油气效益评价管理现状调研、制定规章制度。成为规定其行为准则，考核经济评价部门绩效的制度体系，同时复制到与其他相关单位，可以形成一体化标准，最后成为经济评价部门的一套语言体系。为提高经济评价工作的效率和质量，必须具备评价方法、评价参考支持体系。现在油田普遍采用现金流量法，任何资金都是有成本的，即有时间价值。而就企业经营本质而言，实际上是以追求财富的增加为目的的现金支出行为。油气田公司也不例外。在经济货币化乃至金融化后，财富的增加表现为现金或者金融资产的增加。现金一旦投入运营，其流动性完全或部分丧失，随着经营的进行或时间的延续，其流动性又趋于不断提高，并最终转化为现金。考虑到油井在开采当时并不会立刻创造收益，而是在未来由负到正，并逐年增多。因此，油气田公司的经营实际上是一个完整的现金流动过程，根据现金流量法进行经济评价更加合理。以中石油为例，每年发布的用于投资项目的经济评价参数，都是考虑了未来现金流与折现率。

最后，数据库建设。油田划区分析台账为了对大数据进行精准的分析，制定出细则，对单井的效益进行分析，从而使其规范化。经过多年研究，辽河油田在2012年搭建完成单井效益评价系统，形成了“投资、产量、成本、效益”[2]数据共享平台，实现一体化。并且，通过专门岗位人员定期采集收录，保证数据连贯性，每月完善并检查数据，审核数据结果，最后管理保存数据，使新投入的产出数据具有精确性、完整性、同一性。到2018年11月，针对经济评价板块，数据库包含数据信息5000万条，进一步夯实了油田经济效益评价的数据基础。

以荷兰壳牌公司为例，壳牌的投资决策所遵循的原则是机遇变现过程。其分为五个阶段，每个阶段都有其独特的决策技巧，每一个决策不仅要求具体到项目的工作内容，还要具体到项目交付成果，同时为了确保投资通过严格的审查、执行，必须做到对决策点定期的检查。

在壳牌公司，因为每个节点都要按照规定的方式与流程去运作，包含投资策略和盈利的过程。所以，壳牌遵循标准的投资决策制度来保证投资策略的执行。其大致包含：

①标准制度：《公司投资策略手册》《机遇变现手册》；

②详细指南：《机遇和项目管理指南》《全球上游价值保障指南》；

③关联制度：《项目风险管理手册》《上游外部对标指南》《上游项目业绩对标标准》。

壳牌的项目投资策略过程正是对项目投资策略的风险更加认识、理解、决策与评价，是对投资策略的流程化、系统化和一致化的一个过程。简单来讲，壳牌的项目投资策略，关系到投资的各个环节，且贯穿于项目投资策略的整个过程，最后的目标是要对项目投资策略的过程进行全方位的评估和把控。为使人、财、物获得高额投资利润，在规定的投资限额内，使项目、决策和社会等紧密相连。壳牌为了寻找其中主要的风险源头，在评价过程中应用定性与定量的双重结合法，计算出风险的值，评价在其范围内产生的影响，并利用此评估结果，对制作出相应的对效益保障的审核制度，来规避掉额外的投资风险，形成一套适用于壳牌旗下项目的硬性投资策略经营管理体系。其中包含：评估前整理、盈利可行性评估、概念划分评估、执行策略前评估、投资后审核评价五个部分。每一个项目未来的前景和可行性评估都参照每一个评估项目的最终结果，在项目投资策略评估过程中就利润变现过程向策略制定者提供宝贵意见。其中的项目包含战略发展、投资额度超过30亿元等的投资项目，而另外项目的投资策略评价管理规则需要根据具体项目的情况进行适当调整，最后的结果是要确保投资者与管理者看到项目的顺利进行，以此来获得收益。

总的来说，国外主流企业利润变现的过程中，每一个策略执行都是按照经济效益评估，因此 必然涉及油气田的全生命周期，包括开发、生产、运输等。

四、结论

我国石油公司主要施行的是经济评价后的评价与考查，而国外石油公司更加看重计划投资前的分析与控制，进行经济评价前的考查，两个相对比，后者从源头上的把控更加能达到预期数据。综合来讲，国内的石油公司应最大化地在前置条件上进行评价与控制，而不是在经济后进行评价与控制，这样的好处既可以避免或者减少中间的成本差异、利润差异，还可以减少中间预算数据的频繁更替，由此来保证项目资金的合理运用，不造成浪费，让权力部门没有空间进行成本、利润的非真实性调控。目前国内油气田公司的缺陷有：第一，将资金使用额度设置很高，不符合油田发展的真实情况，在资金使用过程中资金没有完全被利用，要不存在额外购买原材料的情形，要不就剩下严重的资金未使用额度；第二，将资金使用额度设置很低，让项目的预算不符合实际情况，使得项目进度缓慢，后期出现问题，多次修改预算现象频繁。因为国内石油企业按照传统的计划经济体制运行，从整个计划施行结果上分析，每一个层面上的决策监督体系不够清晰，权责设计不当合理，投资策略管理体系需要进行进一步改善。所以，国内石油公司需要向国外石油公司学习先进的投资评估体系，从保障资金、执行控制、监督评价等综合体制上，设计出符合自身环境的投资评估体系，进行富有创造性的探讨，达到减少与国外石油公司的偏差幅度，才能促进国内公司的可持续性发展。