从发展阶段看企业文化的价值

文| 周文艺

企业是有生命周期的，每一个生命阶段都具有不同的发展目标和组织规律，企业要根据不同发展阶段，选择不同的文化特质，进行设计、培育和改造。

企业发展早期一般都是进攻型文化，比如华为早期就是倡导“狼性文化”，因为不做狼，在残酷的竞争中，根本吃不到肉，活不下来。到了一定地位，尤其是获得战略性竞争优势，成为行业领袖之后，很容易陷入防御型文化，这时候很多组织，会遭遇成长的天花板，其背后是文化刚性问题。企业要根据不同发展阶段的组织规律，打造成长型的企业文化。所谓成长型文化，就是企业根据所处的生命周期，而采取不同的文化策略，保证文化与发展的协同进化，避免、减轻、延缓组织刚性和组织熵增，导致战略与组织的失败。

生存期的文化解决方向性问题。这一阶段文化特质主要关注企业外部的机会，通过愿景、战略和具体目标，实现文化对方向的引领作用。这个方向的确立不是一个短期的、临时性的，它影响组织长期的战略定位和市场选择。比如雷军创办小米，最大的动力就是想改变，便宜没好货这个观点。所以后来提出小米的使命是“让每个人享受科技带来的乐趣”。把“感动人心、价格厚道”的好产品作为定位，这样的发心、使命和定位，直接影响小米的经营方式和目标，甚至为此定下了，综合利润率永远不超过5%的承诺。

发展期的文化解决规范性问题。这一阶段，企业随着业务的扩张，组织规模膨胀、团队成员众多，企业文化重点通过，打造统一的核心价值观，让组织变得更加规范和有序。大部分企业，在解决了生存问题之后，验证了早期的商业模式的可行性，获得了市场的认可，就会将全部精力用在做规模上来，这一阶段的文化，就要求团队的同步性。所以华为在1999 年，通过系统梳理自己的组织机制和管理规范，通过制定《华为基本法》的方式，将文化打磨出来。

稳定期的文化解决一致性问题。来到稳定期的企业，组织的目标开始变得多元，企业开始强调授权与能力发展，文化重点在于提高企业主人翁精神和责任感的培养，开始提倡兼容并包，寻求更高层次上文化一致性。2020 年3月12 日，在字节跳动成立八周年之际，张一鸣宣布组织全面升级，同时核心价值观（他们称之为“字节范”）增加了一条“兼容并包”，以适应企业全球化管理的新要求。

变革期的文化解决适应性问题。随着组织的老化和文化的板结，企业面临着二次创业或者战略变革，文化重点打造关注外部环境变化的敏锐度，提升组织学习与创新能力，为变革创造适宜的文化土壤。这一个阶段，企业文化的总基调就是变革，通过文化重塑去松动已经板结的文化土壤，并注入支持变革的文化新理念。比如，很多人认为微软因为错过了移动互联网，会走向末日黄昏，但是微软第三任CEO 萨提亚，在三年内让公司市值翻番，从本质上刷新了微软，重新定义了微软精神与企业文化，找到了通往未来的路，帮助微软重返荣耀。

组织要根据生命周期的不同阶段和组织规律，选择不同的企业文化，进行精心设计、培育和改造，避免遭遇组织成长的天花板。