今天，什么决定了组织的生命力？

齐卿

2021年7月1日，中国共产党迎来建党100周年。从上海树德里的十几名代表，发展到拥有超过9 000万名党员，带领中国从积贫积弱的落后国家，仅用七十多年发展到GDP位居全球第二的强国。2020年，面对突如其来的新冠肺炎疫情，以及世界经济衰退等多重冲击，中国成为全球经济体中唯一实现经济正增长的国家。2021年，我国脱贫攻坚战取得全面胜利，超过9 000万农村贫困人口全面脱贫。无疑，近代百年以来，中国共产党是最具生命力的组织之一。

组织的成功让每一位组织成员均受益其中。企业作为社会经济中的重要组织形式，在创造经济价值的同时，也提供大量的就业岗位。具有强大生命力的企业，为社会和个人都会带来福利的提升，是共同富裕的必要保障。

组织的价值源于其生命力。个人的生命有限，但优秀的组织可以创造超越时代的价值。例如创办于1872年的轮船招商局，曾组建了中国近代第一支商船队，开办了中国第一家银行、第一家保险公司等，开创了中国近代民族航运业，带动了其他许多近代产业的发展。招商局金融板块的核心资产——招商银行，在《组织生命力500强》榜单中位居前列。如今几经改制，轮船招商局转变为招商局集团，历经百余年，依然继续服务国家经济建设。

每次物种大变革的时代，能够幸存并占据主流生态位的生物，不是那些最大、最强的生物，而是能够最快适应外部环境变化的生物。组织生命力也同样如此，在今天外部环境快速变化的时代，组织需要能够有效地适配环境来抵御风险，而不是盲目追求企业规模和成长速度。

北京大学宫玉振教授指出，“好的企业，一定会建立清晰的价值主张，卓越的愿景、使命、价值观，才可以真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工愿意去全力投入。领导者的一个主要任务，就是从一开始就为组织的每一个成员找到这样一个可以全身心投入的理由，找到组织成员强大的自驱力”。

在早期，企业家和学者大多认为规模决定了组织的生命力。

这是因为，20世纪末开始的第三次工业革命，计算机和新型通信方式大幅度扩大了企业规模、优化分工、提升效率。数字经济为互联网带来了强有力的网络效应，网络的价值与其节点数量的平方成正比，这令互联网平台型企业获得远胜于传统企业的规模经济。

此时，中国互联网企业依靠国内庞大的人口红利优势，以及相对较好的数字化基础设施，在规模上开始超越欧美企业。BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）以及随后的京东、美团、字节跳动成为互联网行业的翘楚，并在某些领域超越了国外同类型企业。

在网络效应下，互联网企业出现显著的赢家通吃效应，网络巨头们的企业规模以指数形式进行扩张。企业对规模的崇拜推上了顶点。

但是，庞大的规模并不代表企业具有强大的生命力。

1980年《财富》杂志评选的美国最赚钱的20家上市公司中，仅有合并后的埃克森美孚石油1家公司仍然位于其2020年榜单之中。据《规模》一书的作者杰弗里·韦斯特统计，美国上市公司的半衰期为10.5年，这意味着美国大约50%的上市公司会在10.5年内消失。

对于中国企业而言，规模同样不是护城河。中国A股上市公司中，2010年市值最高的100家公司，到2020年依然位居前100位的有69家，有31家新公司进入前100强榜单。仅10年的时间，A股百强上市公司的更替率就达到31%。而这其中，甚至不乏苏宁易购这样曾经显赫一时的公司，如今却遭遇破产危机。就连早期被认为无法超越的BAT三巨头，如今的位次也大不相同。美团、拼多多、字节跳动等公司也在不断地冲击和蚕食BAT的市场。

意识到规模的缺陷后，企业界开始追求企业的成长速度。2013年风险创投专家艾琳·李将成立不到10年且估值达到10亿美元以上，未在股票市场上市的科技创业公司定义为“独角兽”公司。

“独角兽”公司的流行，与“风口”的概念有关（“风口”一般指新的技术）。事实上在“风口”论的早期，即2015年前后，也的确出现了一批高速增长的企业。然而好景不长，在2019年新冠肺炎疫情暴发前，就有大量“独角兽”企业面临经营危机，其中不乏ofo、蛋壳公寓、熊猫直播等知名企业。

追逐“风口”的企业失败的很重要的一个原因是，企业未能有效区分“风口”究竟是创造全新产品或服务的突变型技术创新，还是仅仅是带来效率提升的渐进式技术改良。如果仅仅是效率提升，那么该“风口”就不会创造新市场，企业仍然在存量市场中搏杀，技术带来的效率提升，未必能够胜过管理提升带来的效率改进，这通常是追逐“风口”的企业失败的原因。

过于庞大的企业规模或过快的成长速度，还可能导致负的外部性，造成企业发展与外部环境不匹配，进而影响企业的发展。如房地产企业的过度发展，导致房价过快提升；互联网企业的无序扩张，导致市场的过度垄断，造成社会福利的损失。这种负的外部性则可能会带来监管机构对行业的严格监管，使行业的发展受到限制。

商业周期（Business Cycle，国内通常译为经济周期）的货币供给与技术冲击是造成大企业式微、新兴企业崛起的重要因素。

一般认为，经济运行中大约存在50～60年的长周期，通常称为康波周期。与商业周期伴随的是新技术的冲击，如图 1所示，在每个商业周期的复苏阶段，都伴随着新技术的产生，新技术的扩散范围与商业周期的繁荣阶段高度重合。

消费者之所以会购买商品或服务，是因为它们会为消费者带来满足，我们称这种满足为效用（Utility）。在收入既定的情况下，消费者会通过不同的产品组合来保持其效用的不变。当新技术在商业中不断应用，新的产品和服务被不断创造出来，并为消费者带来更愉悦的体验。为保持效用不变，理性的消费者会选择购买数量更多的新商品B，使得其从无差异曲线的a点移动到b点（图 2-A）。而当所有消费者的需求加总之后，商品A的社会需求曲线就会向左移动到DA，社会总需求减少；而商品B的需求曲线会向右移动到DB，社会总需求增加，生产新产品的企业能够以更高的价格出售更多的产品（图 2-B）。

同时，商业周期从萧条阶段向复苏调整的阶段，往往伴随着扩张性的货币政策，而投资者的信心乘数效应，会让新增资金更多地流向未来发展预期更好的新兴企业。因此，在商业周期货币供给和需求偏好变化，以及技术创新的叠加影响下，新兴商业更容易在经济复苏期脱颖而出。如20世纪八九十年代的信息技术行业的爆发，以微软、IBM为代表的公司突破能源、制造业的垄断，跃身财富500强最赚钱公司前列。

经济周期与技术创新的叠加，对企业战略而言是极大的考验。缺乏战略远见的企业，往往被技术创新者所颠覆。如微软曾一度错失互联网的发展机遇，导致其市值在相当长一段时期内徘徊不前。

面对新技术的变革，往往需要企业采取更加多元化的战略，以适应时代的需求。但是，多元化战略往往会分散企业的资源，扩大组织的复杂程度、降低人才密度。如果企业组织能力欠缺，多元化很容易让企业陷入失败。

中国企业面对快速易变的外部环境，探索出一系列卓有成效的应对方法。如腾讯采用内部赛马机制，面对新兴的技术和市场，腾讯不会轻易制定战略，而是采用两个或更多事业部独立运营，以充分竞争、充分试错的方法，筛选出最具生命力的项目。微信就是在此背景下诞生的。

但是，我们同样要注意，中国改革开放40余年来，并未经历完整的商业周期。面向未来，中国企业的战略要充分考虑商业周期的影响，对技术和市场的变革有充分的准备，组织架构能够及时有效地调整，保持合理的人才梯队，以应对商业周期的影响。

在今天，企业面对的外部环境比之过去，存在更大的不确定性、更快的易变性，灰犀牛和黑天鹅事件频发。面对战略的困境，我们观察到两种截然不同的组织生命力表现。一类组织架构僵化，面对外部环境变化，难以及时调整企业的方向，使企业陷入危机。而另一类组织，拥有高效的公司治理机制，企业决策层能够快速调整战略方向，企业各部门能够高效执行决策层的战略意图，并进行有效的反馈，帮助企业决策层快速迭代修正战略方向，让组织发展形成良性循环。

组织成为企业生命力的保障和底线。富有生命力的组织，即便企业出现战略失误，也为企业保存了复苏的希望。例如微软公司在鲍尔默时期，对快速崛起的互联网行业视而不见，依旧坚持PC为主的战略，将公司战略重点聚焦在Windows操作系统上。这种战略失误让微软一度落后于行业，被苹果、谷歌等科技公司长期压制。2008～2013年公司市值年均复合增长率仅有12%。幸运的是，在微软优秀的人才选拔機制下，纳德拉成为新任CEO，带领微软重新聚焦战略方向，并优化组织架构。纳德拉上任后，为微软树立了“移动为先、云为先”的战略，聚焦云计算、人工智能、IoT等技术的发展。为配合新战略的实施，微软裁撤了被认为不可动摇的Windows事业部，成立“体验和设备”部门和“云与人工智能”平台，公司裁员2.6万人。重新聚焦新战略的微软，业务也在重回巅峰，2014～2020年微软市值年均复合增长率达到28%，相较鲍尔默时期提升了1倍，并于当地时间2021年10月29日超越苹果，以近2.5万亿美元的市值，重回全球市值最高公司（图 3）。

在数字化时代，随着数字技术在企业中的应用，组织通过数字化管理平台可以共享数据、信息、流程，实现数字规模经济和协同效应。有了运营、管理职能的共享，企业就可以在组织的前端，通过建立小型组织快速响应市场需求，实现敏捷化运营。

华为的组织架构堪称这一模式的典范。2013年华为公司启动新一轮面向未来的组织架构调整。任正非指出：“未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实现灵活机动的战略战术。……公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……”

新的组织架构到2019年进入稳定期（图 4），在新组织结构中，华为组织管理有两个显著的创新。一是管理层的轮值CEO制度。华为的轮值CEO由一个小团队组成，每位轮值CEO在任期6个月之后卸任。卸任之后，他们并不离开核心管理层，而是参与集体决策，为下一次轮值作准备。轮值CEO制度下，公司的重大决策是集体作出的，避免了因个人能力偏差导致的决策风险。二是成立了四大运营集团（Business Group，简称BG），各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，根据不同客户群体的商业规律和经营特点，提供专业定制的综合解决方案。借助于信息系统和灵活的管理方式，各BG可以有效获得集团提供的强有力的人力资源、运营、供应链、法务等中台服务，既实现了敏捷商业，又实现了规模经济。新的组织架构高效地支撑了华为的发展。即便面对美国芯片封锁、新冠肺炎疫情等诸多挑战，2019年和2020年，华为依然实现了19%和4%的营收增长。

在决定组织生命力的要素中，战略决定了组织发展的方向，组织则承载了战略的落地与执行，与战略相适应的组织架构，是组织生命力不可或缺的执行保障。

在大多数经济增长模型中，往往认为资本和劳动是经济发展的驱动力。但是，在第二次世界大战后，资本和劳动相对匮乏的德国和日本，却出乎意料地取得了经济的高速发展。经济学家开始研究新的经济增长驱动力，其中比较有突破性的是诺贝尔经济学奖得主西奥多·舒尔茨（Theodore W. Schultz）提出的人力资本理论，该理论指出新经济时代，人力资本具有边际收益递增的特点。

在组织中，舒尔茨人力资本理论同样适用，尤其在当下数字经济时代，高级人才所具有的知识、技能、经验能够通过组织这一形式进行放大和复用，并且知识的投入具有边际收益递增的特征，可以打破资本投入边际收益递减的困局。

吉姆·科林斯在《基业长青》一书中指出，高瞻远瞩的公司具有良好的体系以甄选出优秀的人才，并安排在合理的位置上。是否具备合理的人才储备和梯队建设，是组织能否赢得未来竞争的关键。

作为国内信息产业的翘楚，华为公司在人才建设上极具前瞻性。在管理人才方面，华为的高管基本上由公司内部培养，轮值CEO制度也保障了高管团队具有良好的储备。在技术人才方面，早在1999年，华为就在俄罗斯建立了算法研究所。华为的俄罗斯数学家曾在2G和3G算法层面带来了革命性突破，取得了算法的优势后，华为产品的竞争力大幅提高。截至2021年，华为已拥有超过700名数学家，其中包括著名的法国数学家菲尔兹奖得主洛朗·拉福格。

如今，管培生制度已成为企业培养下一代人才的标准工作。而华为则更进一步，任正非于2019发起“天才少年”计划，将从全世界招进20～30名“天才少年”，用“顶级的挑战”和顶级的薪酬去吸引顶尖人才，以“打赢未来的技术与商业战争”。

华为在人才上的投入，为公司带来领先的技术优势，截至2020年底，华为在全球共持有有效授权专利4万余族（超过10万件），其中90%以上专利为发明专利，位居中国民营企业第一位。

但是，需要注意的是，如果拥有顶尖人才，组织却充满冲突和对抗，依然会削弱组织的生命力。如中芯国际高管的离职事件，一度导致公司停牌。贵州茅台董事长采用外部选调的方法，也影响了公司的组织和战略的一致性，造成了其股价的波动，也影响了其组织生命力指数。

因此，组织从拥有单个的“人才”，到形成凝聚力，成为“人材”，需要组织具有深层次的信念与追求。清晰的使命、愿景、价值观是一个成功企业的真正核心竞争力，构成了区别于对手的独特资源和竞争优势。

综上所述，战略、组织、人才构成了组织生命力的三大支柱（图 5）：战略指引企业正确的方向；组织连接战略与人才，通过机制赋能和凝聚“人才”，提升企业投入产出效率；人才是企业的根本，企业战略的落地，需要人才的强力保障。

如何有效地评估组织生命力，我们将组织生命力模型分解为战略绩效与风险、组织活力与效率、人才发展与梯队建设三大维度24项指标。在战略维度，我们主要评估企业的战略绩效与风险。公司的市值、托宾的Q比率是资本市场对企业战略有效性和价值的反映。公司高管团队的稳定性则反映了公司因高管团队动荡而造成的风险。在组织活力与效率维度，我们重点考察组织人效、数字化能力、组织架构调整等指标。在当下，数字化转型已成为组织的必选项，高管团队对数字化的认知直接关系到组织转型的成效，因此我们对高管团队的数字化密度给予重点关注。在人才建設与梯队建设维度上，我们考察企业对人才的激励、人才梯队建设等指标，以评估企业的发展潜力。