浅析内部审计视角下国有企业财务管控价值的提升

2021-01-02姜艳

全国流通经济 2021年5期

姜艳

(北京汽车集团有限公司，北京 101300)

一、研究目的和意义

随着中国经济的高速发展，中国企业得到了长足发展。随着国有企业的不断转型发展，需要管理越来越规范，管控力度越来越严格。但是大型国有企业集团，企业层级比较多，往往由于经济指标的压力、经验主义等的影响，造成管理工作跟不上，经营管控中存在很多的漏洞和不足，跑冒滴漏的事情屡见不鲜。笔者做过财务，也做过审计，通过审计案例，笔者在思考：每笔收入蕴藏多少水分，每笔支出包含多少隐情，每个流程存在多少隐患，每个制度存在多少漏洞，每个环节存在多少风险。每一个审计案例都会让我们看到企业内控缺陷和管理上的不足，我们平常看到的问题只是冰山一角，平静的冰山之下，隐藏着多少风险？未知的风险最可怕。由于企业内部审计的范围广，独立性较强，能以第三方视角发现企业的各种漏洞，所以，基于内部审计视角研究财务管控，能够更有效地发现企业经济活动和管理中的短板与不足，能更有效地堵塞漏洞，做好参谋助手，守好资金支出的最后一道防线，控制和减少无效支出，增加企业价值，帮助组织实现目标。

二、内部审计与财务管控的关系

内部审计，是指对本单位及所属单位财政财务收支、经济活动、内部控制、风险管理实施独立、客观的监督、评价和建议，以促进单位完善治理、实现目标的活动。近几年，国家审计管理体制改革不断深化，中央到地方的审计体系更加充实，集中统一管理提升了审计权威和效率。内部审计进入了全面发展新阶段，成为党和国家监督体系的重要组成部分。对企业而言，内部审计就是要使企业做到依法、依规经营，堵塞管理漏洞，促进增收节支，提高企业效益，在促进经济高质量发展、促进全面深化改革、促进权力规范运行、促进反腐倡廉等方面发挥重要作用。

企业的财务管控活动是由一系列具体的业务活动(如财务核算、财务报告、资金管理、投融资管理、财务分析、派出财务人员管理)构成，同时穿插在采购业务、销售业务、资产管理等内部控制活动中，随着企业集团的发展和扩张，其活动也在不断发展与丰富。企业集团的财务管控是完善治理、实施管控的最基本手段之一，其目标是实现企业价值最大化，保证财务活动的经济性、合规性、有效性，尤其是加强对子公司和境外企业的财务管控，是关乎企业发展的关键问题。

内部审计与财务管控都是为实现集团战略目标而开展的监督管理活动。根据《审计署关于内部审计工作的规定》(审计署令第11号)，内部审计机构应当加强与内部纪检监察、巡视巡察、组织人事等其他内部监督力量的协作配合，建立信息共享、结果共用、重要事项共同实施、问题整改问责共同落实等工作机制。内部审计结果及整改情况应当作为考核、任免、奖惩干部和相关决策的重要依据。所以基于内部审计视角看财务管控，能够发挥监督管控合力，更能聚焦关键领域，把牢关键环节。

三、内部审计中发现的财务管控不到位的问题

近年来，国有企业的产业规模、行业竞争力有了长足的进步，为进一步做强做大做优奠定了基础。同时我们要清醒地看到，企业在经营过程中仍然存在管理不够精细，本位主义、短视行为，甚至存在漠视规矩、胡乱作为的现象，存在风险意识淡薄、风险管控水平不强、业财未能有效融合的情况，影响企业的持续健康发展。笔者在审计过程中发现，很多损失的形成，如果财务管控能站好资金支出的最后一道岗，守好最后一道防线，结果将会不同，财务管控如能主动作为，盯紧关键项目、关键环节、关键风险点，做好提前防范，结果也会不同。下面以A集团和其下属单位审计过程中发现的问题为例，谈谈由于财务管控不到位，直接或间接引发的问题。

1.不懂业务，管控不严格造成损失

如A集团下属B公司，因开展新业务，业务、财务不懂业务，付款审核控制不严，造成损失。B公司与G公司签署了《煤炭贸易合同》，约定B向G购买煤炭。签订合同后几个月，G公司断断续续向B公司交付了总价值100万元的煤炭；B公司合计向G公司支付了购煤款200万元，付款金额远超收到的货物总额，之后G再未向B发货，B公司多付的100万元货款迟迟未能收回，形成损失。《煤炭贸易合同》明确货款结算采取“货物装车后，确认数量后结算70%”，在实际执行中，B公司业务部门依据“磅单”和“货权转移证明”(G公司自已开具的)提起付款申请，未依据公认的“铁路大票”作为付款条件；同时，财务在付款审核中也将合同付款条件误理解成“磅单”和“货权转移证明”，导致连续多次在未确认货物是否转移的情况下付款。“货权转移证明”为G公司自己开具，B方业务人员未收到证明物权实际转移的第三方证明，未进行入库跟踪反馈，未确认物权是否实际转移。同时，B公司在支付时间节点上未要求在收到对方的增值税专用发票后进行付款，财务在收到货物权属转移证明以及详细的磅单材料后未能及时暂估煤炭库存，财务核算管理不规范，间接导致实物资产盘点环节的不到位。

2.财务付款审核不严造成损失

G公司某办公室职员为所在部门和领导办理报销贴票事务，其通过伪造出差单据，虚开发票，仿冒领导签字等手段，多次进行虚假报销，并领取支票进行套现，利用财务人员对其信任，用“刷脸”代替了审核，形成了贪污犯罪。

C公司某研发项目开发费用付款管控不严格，存在进度款超付缺少必要审批及说明，导致企业产生损失的情况。如J项目：签订合同时约定某模块开发费用最高限价为100万元，其中协议签订后支付30%，PPV阶段支付40%，SOP后支付剩余30%款项。但C公司在合同签订后立即支付了70万元，付款进度70%，远超合同约定的30%付款进度，财务未要求业务部门提供必要的审批手续及说明，后续因各种纠纷模具未能完成，预付款也未能收回。

J公司为减少支出，未与劳务工人签订合同，也未缴纳保险，用现金方式支付劳务费。财务凭证后附的签名领款表，前后月份存在同一人签字笔迹不一致的情况，此业务分淡季和旺季，但财务账上支出每月均相同。伪造签名领款，形成损失。

3.内控管理不到位，造成损失

(1)某4S店销售副总(分管销售和出入库)，违反经销店销售和财务管理的相关规定，将二网经销商支付的车款私自扣下，并采取各种理由授意财务部门进行赊销处理(财务制度不允许赊销)，财务凭证后赊销所售车辆购买人、实际付款人不对应，账目混乱。由于公司对二网经销商管理不严格，二网经销商购车款未直接支付给公司，被销售副总截留。销售副总利用手中权力，要求在未收到车款的情况下，将商品车先发给二网经销商，或者让二网经销商把部分商品车直接开走，账上没有任何记录。财务未能有效发挥管控职能，销售副总挪用款项，形成损失。(2)E公司资产管理制度中未明确哪个部门牵头进行固定资产的盘点，财务也未能发挥监管职能，导致固定资产连续几年未盘点。后进行固定资产的全部盘点时，发现存在损失的情况。

4.财务监管缺位引发问题

(1)H公司销售价值链管理流程存在缺陷，财务部未参与订单的盈亏审核，订单盈亏测算表主要由销售管理部进行审核，部分订单亏损严重，不利于国有资产的保值增值。(2)H公司员工离职审批时，未设置财务审核的环节，导致部分员工欠款未能收回，形成损失。(3)H公司部分下属企业未派出财务总监和财务部长，导致企业管理失控，资金管理混乱。(4)H公司境外企业未派出财务人员，仅业务领导和业务人员1人～2人运营全产业链，H公司不能掌握境外企业经济活动的真实情况，埋下风险隐患。

5.财务与业务相互独立，缺乏沟通引发问题

财务部门只注重对业务活动后的信息做整理，对业务活动不能把控，财务、业务关系较为独立，未能做到良性沟通，引发问题。例如：(1)D公司2013年度采购集团内F公司的固定资产未及时结算、入账，2018年才完成该笔资产的入账，导致会计信息失真，资产已无实际价值。D公司2013年资产购置的相关采购申请和集团内部资产转移手续未通过财务部门，缺乏相互沟通，直至F公司被并入其他企业时才发现此部分资产由D公司领用且未结算。(2)D公司存货管理部门(销售部)与财务部门存货数据存在较大差异，主要是部门之间统计口径不一致,记录存在错误，且长期未对账导致存货管理混乱。(3)D公司销售货款的催收由业务部门来负责，存在货物很早就已发出，但财务却很晚才收到汇款的情况，当这部分款项及销售数据回到财务时，各种信息已经滞后很久，为企业的资产流失埋下隐患。

四、内部审计视角下提升财务管控价值的策略

1.提高政治站位，紧跟公司改革发展步伐，促进新领域、新业务的规范管理和风险防控

财务管控工作要自觉融入并努力服务企业发展大局，对照新形势，按照公司经营层的决策部署谋划财务管控工作，积极了解公司重大部署和重点工作安排，积极参与公司新业务的风险研究，为新业务风险管控把好关。企业集团化发展需要每一个业务板块在危机和竞争中把握机遇、提质增效。只有每一块业务是健康的、风险可控的，才能实现总体的健康发展。财务管控越有效，出现违法违规的可能性越小。因此，财务工作要突出政治站位，强化责任意识，及时发现和制止经济运行和业务发展中的薄弱环节、重大缺陷，及时预警不良苗头，提出加强监管及风险防控的意见建议，推动完善内部控制，提高管理水平，促进企业健康、持续发展。

2.业财结合，与时俱进，提升业务技能和综合素养

财务管控可以从“管资金”向“管项目”迈进，将财务系统与业务系统进行集成，将流程进行再造，使采购、合同、债权、债务等协同共享。通过与全面预算系统集成，使得财务人员可以对业务流程进行跟踪控制，并与资金支付流程紧密衔接，完成审批、支付的全程线上处理。推行能上能下的、能进能出的选人用人机制。财务人员要与时俱进，要有政治觉悟、有技术能力，要持续地进行继续教育，要懂业务，不断地进行自主学习，以提升综合素质，做好企业的参谋，为企业的决策提供支持。

3.加强财务监管的体系建设，扎紧制度的牢笼

企业集团财务管控要完善内控体系，聚焦债务、投资、外汇、合规等重点风险管理领域。加强对下属单位财务与人员的管理，对派出的财务总监/部长实行总部集中统一管理，薪酬由总部根据现实工作表现进行考核发放。定期召开财务总监/部长述职会，通过日常评价、季度述职、财务检查和其他评价(审计、纪检等的报告结果)相结合的方式，对派出财务人员各项财务工作完成情况，团队和个人素质提升情况，与集团公司的协同配合等方面进行考核。对关键领域、关键风险点、关键环节、关键问题要进行统一的宣贯和指导。要加强制度流程建设，基于企业的实际设计合理的管理制度，推动制度废改立常态化，切实堵住管理漏洞，将风险防控的重心前移，让有关人员想腐而不能腐。要积极开展业务过程管控，加强对境外企业和投资的财务管控，加大对境外企业内部控制、风险管控、财务预警的管理，提高境外企业风险防范和化解的能力。

4.发挥监督合力，助推良性增长

财务要加强与内部审计、纪检、法务、组织等监督力量的协同与配合，发挥联合监督优势，协同打造“防火墙”，防范经营风险。可以在定期的财务负责人述职会上邀请人力、内部审计、纪检、投资管理与经营管理等部门参与考核评价，为企业管理情况和后续发展建言献策，发挥监督合力，建立信息共享、结果共用、重要事项共同实施、问题整改问责共同落实等工作机制，帮助企业改善管理，实现良性增长。

5.加强信息化管理，提供决策支撑，防控风险

企业集团可以建立以财务集中核算平台为基础、财务会计信息管理平台为桥梁、管理会计决策支持平台为核心的多级信息化管控体系，支撑企业全价值链大数据分析，为领导决策提供支持。企业集团涉及业务板块较为丰富，生命周期不同，发展特点不同，可以建立以总部财务共享为中心，多平台、分层次、国际化的财务共享体系，大幅提高财务基础工作效率，促进财务人员向业务财务和战略财务转型。企业集团可以研究借鉴国际企业司库管理经验，实现在资金归集、集中结算、决策支持(利用大数据手段进行流动性分析、投融资分析、风险分析)等方面的转变，促进建立高效、低成本和风险可控的资金管理体系。企业可以建立以项目经济性指标体系(收益指标，运营指标，风险指标等)为工具的项目全生命周期评价体系，参与投资全过程，对投资项目进行闭环管理，为企业投资决策提供有力支持。

6.加强问题追责、建议、整改，促进监管成果的转化运用

企业应充分发挥财务管控价值功效，立足长远，完善长效机制。对企业共性的、对公司经营目标有重要影响的问题进行剖析，形成管理建议书，在企业集团内进行培训和推广，规避经营风险。定期对发现的问题进行归类分析，查找根源，持续跟踪，直到每一个问题得到解决和落实。建立问题整改清单台账，将问题整改形成的价值，增收节支等情况，作为考核管理的重要依据。加强对违法乱纪行为的曝光和追责，对做得不好的企业形成压力，督促其改进。对先进典型和成功经验要及时进行总结、表彰和推广，深化财务管控的成果运用，促进体制机制完善。