国有企业成本精细化管理刍议

李尚歌

（河南天通电力有限公司，河南 平顶山 467099）

一、精细化管理的概念及其特点

所谓 “精细化管理”，实际上是相对于过去的“粗放化管理”而言的。当然，无论是现在的“精细化管理”，还是过去的“粗放化管理”，都是一个时代的产物，都有其那个时代的现实意义和局限性。今天的所谓“精细化管理”，明天也可能沦为“粗放化管理”，而昨天的所谓“粗放化管理”，在当时的社会历史条件下，也会是一种先进的管理模式。所以，对于“精细化管理”这个概念，不能用一成不变的眼光去看它，更不能“觉今是而昨非”。就今天的所谓“精细化管理”而言，不妨把它看作是对管理上的一种精耕细作，是对管理目标的细化分解和量化落实。在当今企业管理中，所谓的精细化管理具有这样三个特点：

第一，专业性强。专业性强是精细化管理的最大特点，它把企业管理从过去注重操作和经验转变到了现在的注重专业能力和管理方法上来，它强调管理工作的“精”和“细”，把对过程进行控制视为取得管理成功的关键所在，它在强调管理工作执行力的同时，更强调管理工作者的专业能力。

第二，系统性强。精细化管理对管理工作提出了系统性的思维要求，它要求企业管理者在对企业实施管理行为时，需站在全局的高度，从全局视角出发，需将管理目标视作是一个统一的不可分割的整体，不允许将管理目标分裂开来，也不允许管理工作出现断裂状态。

第三，导向性强。在精细化管理下，管理者的工作方向发生了转移，从以完成任务和查找问题为导向转向了以取得成果和寻找机会为导向，在这种导向下，管理者在工作中必须保持正确、清楚的工作目标和思维意识，对优异的工作成果要积极推广和发扬，对错误的工作方法要勇于揭示和放弃。

实施精细化管理能够帮助企业降低成本、提升质量、缩短交期，因而在现代企业管理中迅速发展起来。

二、国有企业实施成本精细化管理的重要意义

精细化管理之所以在近年来备受企业管理推崇，一个根本的原因在于，它实施管理的过程，也是对企业发展战略和发展目标进行分解细化和全面落实的过程，以此促进企业战略规划能有效的贯彻到企业发展的每个环节之中，并发挥应有的作用。就企业管理的目的而言，当然是为了提高运营绩效，而企业要达到这个目的，就必须要具备高超的运作水平和强大的执行力度，所以不难看出，企业实施精细化管理的过程，同时也是提升整体执行力的过程。国有企业实施成本精细化管理，对推动企业发展具有重要意义，原因如下。

第一，企业管理者可以借助成本精细化管理调整产品、服务和运营过程，一方面，精细化成本管理通过专业化、系统化、数据化和信息化的管理手段，可以为客户提供全方位高品质服务；另一方面，精细化成本管理以具体而明确的量化标准取代了笼统而模糊的管理要求，以具体的发展措施取代了抽象的发展决策，可以帮助企业获得更高效率、更多效益和更强竞争力。

第二，精细化管理是从经验管理向科学管理的转变，是对过去粗放型管理的升级管理，是企业管理领域中的一种新意识、新观念和新态度，是对管理工作的精益求精追求，企业通过精细化成本管理可以提高财务人员的业务素质，加强成本控制效果，从而促进企业整体经济效益的提升。

第三，精细化管理可以把管理对象依据管理要求逐一分解、量化为具体的数字和程序，因而可以使企业成本精细化管理工作内容更清晰、责任更明确，提高企业成本管理工作的全员性和全过程性，提高企业内部控制水平。

第四，精细化管理的出现，推动了社会分工的精细化和服务质量的精细化，现代管理理论将企业管理分为了三个层次，分别是规范化、精细化和个性化，所以，精细化管理是在常规管理基础上发展起来的，企业通过实施精细化成本管理，可以将成本管理推向更高水准，故而也将企业总的发展水平推向了更高水准。

企业通过实施成本精细化管理，可以更好的抓住财务管理的关键环节，强化财务管理的量化、考核、督促和执行能力，规范管理行为，明确管理责任，促进财务管理工作的标准化、制度化和职业化。

三、国有企业成本精细化管理现况

1.成本预算实用性不强

国有企业成本预算实用性不强重点表现在两个方面，一是预算编制模式缺乏灵活性，一般是由财务部门独立负责，其他部门参与度不高，内容以会计科目为分类为主，对成本动因反应不充分，对成本控制帮助不大；二是企业管理者总是希望减少成本预算额度，对成本实际支出需求考虑不周，以至于部门获得的预算额度常常难以为继，为了满足支出需要，部门在申请预算额度时，总是要多报一些虚头。

2.供应链管理不严谨

国有企业供应链管理不严谨表现在三个方面，一是在选择供应商时缺乏比较性，以至于购入原材料价格较高；二是采购策略缺乏有效性，国有企业规模较大，本应以集中采购为主，可是企业在实际采购中却往往采用分散的策略，分散采购非常容易造成谈判能力的下降，反推采购费用的增加；三是采购效率低，主要是因为在大量供应商面前，没有进行统筹管理，因而对市场信息掌握不全面、不及时，影响了采购效率。

3.人力资源管理和技术管理欠缺

首先，在人力资源管理方面，企业管理者往往不愿意给予工作人员较高的劳动报酬，工作人员的劳动热情不高，劳动积极性不易调动，生产效率低下，人才流失现象时有发生，人力资源管理成本加大；其次，在技术管理方面，企业对技术创新资金投入不足，技术研发能力不强，产品在生产质量和生产数量上与其他同业者相比不具竞争优势，科研经费捉衿见肘，从长远看，造成了企业成本管理的因小失大。

4.运营资金利用不充分

运营资金利用不充分表现在两个方面，一是应收账款规模过大，造成企业运营资金被长期挤占，资金周转能力被弱化，从表面上看，企业经营业绩很好，而实际上形成呆账、坏账、死账的风险是非常大的；二是产品库存积压量过大，造成企业运营资金被长期挤占，这是企业没有跟上市场变化，生产规划缺乏时效性的结果。营运资金被挤占会影响到企业正常的生产运作，为了解决这个问题，企业只得进行外部融资，企业资金使用成本因此被拉高。

5.设计成本重视不足

产品设计成本虽然是企业价值链成本管理的源头，但是由于在企业整体成本中的占比比较小，因而往往不为国有企业管理者重视，可是产品设计方案的优劣会对产品的生产成本产生直接影响，并且还与产品的市场销售能力有着直接的关系，因此，以家大业大自居的国有企业管理者，最终总是因为对设计成本投资的不足而吃了生产成本和销售成本较高的亏。

6.质量成本把关不严

对产品质量成本把关不严主要表现为，一是产品在设计上存在的质量问题，如前文所言，设计资金投入的不足和管理者思想上的不重视，导致产品设计的缺陷，既影响了产品的生产成本、销售成本，又容易诱发安全事故，增加人力资源管理成本；二是产品在生产上存在的质量问题，比如，产品在加工、制作、装配等方面把关不严，造成残次品增加和安全隐患，加大了生产成本和管理成本；三是产品在告知上的质量问题，比如，对于危险产品、有毒有害产品，如果告知质量出现问题，有可能会造成他人健康和财产顺势，企业为此要承担相应的责任，经济补充是必须要付出的；四是产品在质量管理上存在的问题，比如，缺乏铁面无私的专业化质量管理人员，生产作业人员和生产管理人员质量意识不强，以至于生产过程投机取巧，交付产品时以次充好等，如果蒙混过关了，会造成企业以后商业信誉的受损，如果没有蒙混过去，需立即返工处理，会立刻加大企业的生产和管理成本。

7.成本控制效果不佳

主要表现为对预算成本的执行情况监督不力，没能及时发现实际执行成本已经偏离了预算计划成本，延误了把成本执行控制在计划内的有利时机。

四、提高国有企业成本精细化管理水平的路径

1.树立全员性的成本精细化管理理念

成本精细化管理，追求的是成本管理工作的完美无缺，倡导的是对成本管理的精益求精，其目的是要实现成本管理效益、效果的无限最大化，因此，企业要实现成本精细化管理目标，就必须要让所有人员，上至企业领导下至车间工人，人人都有参与进成本管理中来，在企业内部树立全员性的成本管理理念，营造全员性的成本管理工作氛围，以人为本，调动企业员工成本管理的积极性，把成本管理好坏与员工的利益相联系，让加强成本管理深植员工心中。

2.明确成本管理目标

有了成本管理目标，工作起来就有了方向，就会减少工作中的盲目性，就会少走弯路，多做贡献。为保证目标的顺利实现，一是企业要针对生产经营情况，区分出成本管理工作的重点、难点、堵点、关键点，并分别对应不同的管理措施，提高成本管理的实效性；二是企业要针对自身的管理责任体系，将成本管理目标分解和落实到各岗位、各环节，提高各岗位、各环节管理人员的责任意识，减少成本管理工作中的粗疏和遗缺，提高成本管理工作的系统性。

3.细化成本管理体系

要细化成本管理体系，首先是企业要规范成本管理机制，通过制定工作制度、工作例会、会议纪要等形式保证成本管理工作的井然有序；其次是企业要规范成本管理工作具体行为，减少成本管理的随意性和盲动性，防止在不必要的事项上投入过多的时间和精力，防止因个别人员不按规程办事造成成本损失；第三是企业要严格成本管理制度，加强对资金管理、资产管理、费用管理、薪酬管理等的控制，加强对成本管理的事前、事中控制和事后总结，为实现成本精细化管理创造良好环境。

4.完善成本管理责任制

要完善成本管理责任制，一是要建立成本管理责任主体制度，结合各部门生产情况细化成本管理方案，采取分类管理的方法，将成本管理情况与部门主体负责人的工作业绩和个人绩效相挂钩，形成责、权、利相匹配的成本管理工作规制；二是要建立成本管理激励机制，对各部门及其责任人的成本管理情况进行阶段性考核，并根据考核结果给予工作表现好的部门和责任人以物质和精神的双重奖励，调动成本精细化管理的积极性，为同事树立榜样。

5.提高原材料利用率

原材料是企业成本支出中的一个大项，在实现成本精细化管理中占有绝对的权重，对于国有企业来讲，提高了原材料的利用率，也就提高了对成本的控制率。一是企业要根据实际情况对产品的生产工艺进行优化，减少废品率，提高废料的循环利用率；二是企业要提高产品生产过程的标准化水平，做好对原材料、配件、成品及其库存的控制工作，尽可能节约生产过程中对人工、能源、材料等成本的消耗；三是企业要做好与下游客户的联络工作，在正式生产之前，要尽可能的按照客户要求来进行产品的设计和材料选取，最大限度减少原材料的浪费。

6.实施成本科目归口管理

国有企业要实现成本细化管理，考验的不仅是企业管理者的态度，还包括了对管理者管理智慧的考验。在当前市场环境下，实施成本科目归口管理就是一个比较先进的做法。道理很简单，因为企业财务部门只是对成本费用进行最终汇算总结的部门，在成本实际控制过程中发挥的作用不及其他部门，比如，业务部门，而业务部门作为与成本控制有着密切关系的前端部门，对于成本费用具体支出情况肯定要比财务部门掌握得更直接，因此，通过实施成本科目归口管理，提高业务部门成本管理权重，是非常有必要的。

7.推行资金储备化管理

市场是一个动态变化的环境，会经常出现一些不确定因素，影响到企业正常的成本管理工作，如果企业资金管理工作没有做好事先准备，那么当市场上的不确定因素发挥作用时，企业资金管理工作就会陷入被动，就有可能遭遇财务危机，为此蒙受经济损失。化解这一问题比较有效的方法就是实施资金的储备化管理，也就是预留一定比例的资金以备不时之需，防止当遇到资金周转困难时，因手里没有头寸可调而不得不举债度日，增加资金成本。

8.构建成本管理标准机制

一是从成本费用的预算阶段开始，企业就要严格做好对预算编制、审查、执行的监督管理，提高成本预算的实用性和实效性，提高成本预算与成本控制的契合度；二是企业要先对各部门的成本预算申请进行理性评估，然后再依据评估结果制定各归口部门的成本控制额度，提高各部门成本控制的精确到；三是企业要保证成本管理标准明确落实到每一个部门、每一个岗位和每一个员工头上，要对管理标准落实情况进行严格考核，要将考核结果与部门利益、岗位利益、个人利益相联系，以此保证成本管理精细化的全方位，无死角。

当然，国有企业要全面提升成本精细化管理水平，除了要全力做好上述八个方面的工作外，加强信息化建设，提高信息化管理能力，也是十分重要的，不可或缺的，这是时代对成本精细化管理工作提出的必然要求，是大势所趋，是不容回避的。为此，国有企业在成本管理工作中，要充分利用互联网和财务软件等先进技术手段，构建成本管理信息化数据共享平台，对业务系统、财务系统、资金系统等进行整合，以此提高业务资源、财务资源、资金资源等的匹配度，提高生产经营的总体管理水平。计算机技术、互联网技术、云计算技术、大数据技术等先进信息通信技术的普及应用，为国有企业提高成本管理精细化、信息化、智能化水平创造了有利条件，奠定了技术基础。