SWOT分析框架下G农商银行战略选择研究

梁 卡

（珠海农村商业银行股份有限公司，广东 珠海 519000）

一、引言

全省《国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》提出，将支持发展专注微型金融和普惠民生领域服务的中小金融机构，支持中小银行多渠道补充资本金。推进省农信联社改革，支持农商行高质量发展。完善农村金融服务体系，稳步增加涉农贷款投放规模。

G市作为粤港澳大湾区核心城市群当中的特区城市，其金融产业颇具规模。G农商银行作为G市历史最悠久、服务面最广的本土法人银行，在全省“十四五”规划纲要提出之际如何把握好新时代、新阶段、新格局的要求，积极对应做好自身的“十四五”规划，坚守法治，稳中求进，抓好敢为善作防风险、持之以恒转机制、锲而不舍抓合规、以点带面推普惠、融合协同强科技五项经营工作，探索党全面领导下的数字化时代“勤劳金融”发展新路子，极具划时代的意义。

二、G地区经济金融及G农商银行概况

1.G地区经济金融概况

2020年G市实现地区生产总值3481.94亿元，同比增长3.0%。其中，第一产业增加值60.02亿元，增长1.6%，对地区生产总值增长的贡献率为0.91%；第二产业增加值1510.86亿元，增长1.8%，对地区生产总值增长的贡献率为29.35%；第三产业增加值1911.06亿元，增长4.1%，对地区生产总值增长的贡献率为69.74%。三次产业的比例为1.7∶43.4∶54.9。在第三产业中，批发和零售业增长0.8%，住宿和餐饮业下降22.4%，金融业增长9.7%，房地产业增长4.4%。现代服务业增加值1285.83亿元，增长8.3%，占地区生产总值的36.9%。生产性服务业增加值1097.87亿元，增长6.7%，占地区生产总值的31.5%。

截至2021年1月末，G市全辖共有银行业金融机构11类58家，营业网点506个，代表处2家，从业人员11290人。G市银行业金融机构资产总额11036.65亿元，比年初减少4.54亿元，其中各项贷款余额7817.36亿元，比年初增加205.11亿元；G市银行业金融机构负债总额10528.25 亿元，比年初减少6.67亿元，其中各项存款余额9639.69亿元，比年初增加266.00亿元。

2.G农商银行概况

G农信社始创于1952年，2012年年底改制为G农村商业银行，近70年来始终践行普惠金融理念，为“三农”、小微企业和社区民众提供无微不至的金融服务。截至2020年年末，G农商银行总资产突破630亿元，员工1303人，下辖网点102家，遍布城乡、海岛地区。改制以来，G农商银行确立了“社区零售银行”的战略定位，树立“邻里情·心欢聚”品牌形象，做实做细“三农”、中小微和科技初创型企业金融服务，向大零售发展转型。创推“党建+”“千行千村党支部结对共建”的党建与业务融合的新模式，打造“惠民、亲民、便民”品牌形象，服务客户近150万户，积极推进粤港澳大湾区建设和乡村振兴战略，实现自身与地方经济协调可持续发展，经营业绩、管理效能、监管指标均处于同业优秀水平。

三、G农商银行的SWOT分析

1.优势分析

首先，G农商银行作为少有的珠海本地法人银行之一，一直以来都与G市政府保持着密切的合作关系，得到了G市政府的大力支持。积极配合G市打造“珠江西岸先进装备制造业带”的战略目标，满足中小微企业的金融服务需求。在疫情期间，为全力支持G市复工复产，G农商银行开通了信贷绿色通道，特别推出“抗疫贷”产品，通过信用贷款、订单融资、税信通、“四位一体”融资平台业务等产品组合为G市企业纾解困难，与DM区农业局、DM区金融局和人保财险G市分公司合作推出农业“政银保”贷款，致力于解决DM区农业项目贷款融资难问题。其次，G农商银行长久以来立足G市，植根本土，打造独具特色的“三农”金融服务和领先的小微金融服务，数十年如一日为“三农”、小微企业和社区民众提供无微不至的金融服务，具有其他金融机构无法比拟的地缘优势与人和优势，客户黏性较高。再次，G农商银行作为地方法人银行，决策机制灵活，决策链条短，服务效率高。最后，G农商银行作为区域性银行，各支行均由总行直辖，在制定人才招聘计划、人员配置以及其他的行政后勤管理上具有较低的管理成本和较高管理效率及执行效率。

2.劣势分析

其一，金融监管机构出于严控风险的目的对农商银行施行了趋严的监管，监管条文在细化期间导致业务发展空间受到限制。以G农商银行为例，G市作为一个已经实现高度城镇化的城市，涉农业务空间越来越小，城市更新速度越来越快，而“三个不低于”的监管要求却没有“因城施策”，G农商银行一方面主要的精力需用于维持涉农贷款的持续增长，另一方面又无法参与G市是城市化进程建设。监管规定缺乏合理性且短期内无法改变令G农商银行的发展受限。其二，G农商银行大部分业务对中老年客户具过度依赖性，对年轻人吸引力不够，对可持续发展造成制约。中老年客户对金融科技的不敏感，网点员工需大量从事基础金融服务工作，挤压了从事营销工作时间，品牌形象也相应呈现“老化”现象，阻碍了年轻一代新客户开发的进度。其三，营销人员配备不足和营销人员专业分工不明确等问题凸显。具体表现在：（1）物理网点多，导致需要配备大量从事基础金融服务人员而非营销人员；（2）风控环节日趋严格，对每个流程更为精细化管理导致一线营销人员疲于应对；（3）客户经理负责贷款业务全链条工作，导致营销拓展专业化受限。其四，金融科技的发展存在明显滞后。首先，内部管理系统不健全。基层人员需以书面形式频繁上报大量重复表格或报告，无法实现信息共享；多个系统没有实现有效整合，各系统数据统计口径有差异；数据统计不够细化，缺乏对基础数据进行标识；无法及时查看经营业绩；绩效管理系统混乱。其次，纸质材料过多，客户CRM系统构建不完善，精细化管理无法实现。最后，受制于省联社统一系统，客户反映在网上银行和手机银行找不到我行，客户体验度差。其五，在人员结构，包括学历、年龄等，员工职业规划、薪酬机制等方面均存在一定不足，首先，复合型高学历高职称等高端人才占比不足，具硕士（含）以上学历、中级（含）职称的员工占总员工人数的3.45%。其次，中高层管理人员平均年龄偏大，新老员工、老中青员工等结构梯队不合理。再者，内部薪酬、考核机制缺乏有效激励，员工缺乏明确晋升通道。最后，产品研发、金融科技等专业人才严重不足，全行科技人员占总员工人数仅1.91%。

3.机遇分析

一是政策支持。省“十四五”规划明确支持农商银行高质量发展，同时以农村土地制度为重点的一系列“三农”领域的改革，必将充分激发农业经济的活力和潜力，为G农商银行发挥传统优势、做强做大“三农”业务创造了机遇。二是横琴国家战略实施为跨越式发展创造了良好的机遇，可以依托横琴特有的政策和自贸区建设，大力开展金融创新，不断拓宽经营范围，特别是抢占巨大的跨境业务资源，实现跨越式发展。三是社区金融如火如荼开展，蕴藏着重大机遇。当前，银行经营业态正在发生深刻变化，各家银行纷纷将经营重点聚焦在社区，多家银行的社区银行建设发力凶猛，目的是“占领”零售业务的核心区域。四是面临着跨区域发展的机遇。按照当前监管政策，在符合条件的情况下，农商银行可以跨区域开设分支机构及发起组建村镇银行；G农商银行已基本具备条件，可以按照《机构发展规划》稳妥推进。同时，按照全省定向合作安排，银行还可通过投资入股其他农合机构实现规模扩张。五是混业经营时代即将来临。尽管混业经营的准入门槛尚未完全放开，但混业经营格局实际上早已经悄然成型，银行混业经营是大势所趋；无论是银信合作、银保合作还是银证合作，其实都是以银行为核心的金融混业经营的发展。

4.威胁分析

第一，当前防疫形势全球领先，经济金融形势强劲回升总体向好，但仍将复杂多变，经济发展速度放缓，地方债务危机风险依然存在，房地产贷款集中度管理使房地产市场的不确定因素增加，通胀压力持续存在，经营管理面临严峻考验。第二，放开民营银行市场准入意味着农合机构牌照的品牌价值大大降低，市场竞争的激烈程度大大提高。第三，随着近期对贷款利率上限放开和全国银行间同业拆借中心的贷款基础利率报价系统初步完善，利率市场化的步子已完全放开，对G农商银行的影响巨大而深远。第四，存款保险的推出，一方面会加剧农村金融竞争，另一方面势必加大财务成本，也会带来声誉和生存上的压力。第五，信息技术发展直接推动着金融业的自我革新，对创新金融服务，尤其是加快和不断研发互联网金融产品提出了迫切需求。第六，多层次资本市场的建立，大大降低了直接融资的难度，银行业面临金融脱媒的严重考验。

四、G农商银行的战略组合与选择

据G农商银行上述存在的优势、劣势和面临的机会、威胁，将具体分析结果列入SWOT结构矩阵，可得其市场战略组合分别是：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，并根据相关战略组合制定有针对性的对策。

1.SO战略

SO战略方案要求G农商银行充分利用外部机会，继续依靠内部优势，紧抓政府支持与区域发展的有利时机，向大零售转型。一是做实大零售规模。将大零售业务作为信贷基石业务不断夯实，逐步提高占比。二是做优小微信贷。落实“做小不做大、做实不做虚、做土不做洋”的信贷发展要求，推行“信贷+服务”模式，订制小微客户融资解决方案，推动小微信贷良性发展。三是做强“悦农”品牌。以省农信首款互联网消费信贷产品——“悦农e贷”为突破口，在“悦农”品牌下加大产品研发力度，丰富产品矩阵，全面提高“悦农”产品覆盖面和渗透度。该战略与G农商银行的定位相符，切合发展实际，以自身现有的资源和能力较为容易实现。，适合G农商银行打造可持续发展的“百年零售银行”定位，应当设立为首要战略。

2.WO战略

WO战略方案要求G农商银行利用好外部机遇的同时积极弥补自身存在的不足，通过提升自身实力以抓住外部机遇应对竞争。党领导数字化时代“勤劳金融”是当前省农信联社今后较长一段时间内的工作核心，较为容易实现的是坚持党的领导以及勤劳两大方面，数字化转型则需要较大的资金与科技投入，结合G农商银行的具体实际情况，倘若要实现以开放、合作和共享为转型思路，利用大数据、云计算、人工智能等数字技术，构建敏捷、弹性、安全的IT架构体系及配套的IT治理体系，实现业务应用平台化、数据资产化、基础设施弹性化、信息安全体系化、IT治理精细化的信息科技建设“五化”转型，加快IT规划落地实施，技术从研发到运用的投入过程长、专业性强，资金成本重，投入与产出短时期内不成正比，难以通过信息技术的发展和应用短期内提升自身的竞争力，本战略适宜作为备选。

3.ST战略

ST战略方案要求G农商银行发挥深耕G市60多年的内部优势，积极引入战略投资者，多渠道补充资本金，规避农村金融机构因评级、资金成本、经营业务牌照不足等造成的外部劣势，短期内应形成与保险、券商、互联网数字化平台等企业的技术合作联盟，长期而言则积极获取符合监管条件的多业务经营牌照。 ST战略主张面对外部威胁，扬长避短，但纵观当前G农商银行的综合实力而言，走综合化经营短期内需牺牲部分市场，长期则需要大量的资金和专业技术人员团队作为保障，且投入回报不明朗，现阶段宜作为备选。

4.WT战略

WT战略方案要求G农商银行要降低各部门之间的内耗成本以减少内部劣势；包括支行、部门、总行三者之间的纵向、横向、交叉等方面的内耗，同时采取规避外部威胁战略，避免竞争，寻求战略联盟或战略合作。结合G农商银行所处的区域，西区占据业务量的50%，主城区仍然是经济的重心，但在该区的市场份额与该区在全市的经济占比严重不匹配。结合G农商银行所处的区域的经济总量和存款分布而言，主城区仍有广阔的拓展空间。WT战略依靠提升内部管理能力及以合作规避竞争以维持现状，可持续发展空间小，只适宜作为最后的备选战略。

5.G农商银行的战略选择

利用QSPM分析矩阵对G农商银行进行综合分析（分析过程略，可联系作者获取）：SO战略加权分值5.7分；WO战略加权分值4.95分；ST分值为5.0分；WT战略加权分值为4.15分。

综上，G农商银行结合国内外经济形势、区域优势、自身发展定位等各项情况宜采用SO战略，紧抓“十四五”纲要提出的高质量发展机遇，结合自身优势，紧扣十九大提出的乡村振兴战略，围绕“产业兴旺、生态宜居、乡风文明、治理有效、生活富裕”的要求，聚焦村组、村企、村民和精准脱贫，开发与推广“幸福粤乡”为主题的省农信乡村振兴战略金融服务，打造乡村金融新品牌。坚持服务区域“三农”。紧紧抓住粤港澳大湾区建设的重大机遇，对接“现代‘三农’”，提升特色优势，擦亮 “三农”服务品牌。坚持服务城乡小微企业。主动融入广东省“一核一带一区”区域发展新格局，在符合监管政策的条件下对珠三角核心区、沿海经济带、北部生态发展区的城乡中小企业提供特色化综合服务，创造区域产业中小企服务新优势。同时，其他战略则作为适度的策略补充。

五、结语

2021年是“十四五”开局之年，在习近平新时代中国特色社会主义思想引领下，以数字化、智能化为代表的时代经已到来，G农商银行作为区域性农村金融机构，应坚定地贯彻落实国家关于支持地方经济、实体经济及乡村振兴战略等的相关决策部署，坚守“支农支小”的初心，“回归本源，一同发展”，下沉服务重心，下延服务触角，与地方协调发展、合作共赢，更好发挥服务地方经济金融主力军作用。