国企集团公司加强子公司财务管控的对策建议

李长富

（台州市国有资本运营集团有限公司，浙江 台州 318000）

在市场经济不断深入发展的形势下，企业之间的兼并、收购及重组使集团公司规模不断扩大。集团公司的经营范围广泛，产品类型多样化，股权关系比较复杂。对于国有集团公司而言，这些企业的经济规模庞大，资源优势明显，市场发展空间广阔，同时在委托代理机制下，也面临着对子公司实施有效管控的问题。因此，探讨国企集团公司如何强化对下属子公司的财务管控，具有重要的意义和价值。

一、集团公司对子公司实施财务管控的必要性和主要模式

（一）必要性

我国企业集团公司在子公司管控方面做出了很多积极的探索，但仍然在组织整合、资本运作、利润分配以及内部控制等方面存在一些突出问题。企业集团公司治理的目标是实现更大的市场竞争优势，而财务管理的目标则是实现利润最大化和集团价值最大化。要实现这两个目标，集团公司需要建立组织架构和管理制度体系，并采取有效的财务管理模式，确保母公司决策的执行力度，以控制集团整体的财务风险。

（二）主要模式

一是集中管控模式。主要是指集团母公司拥有高度集中的财务决策权，以对子公司财务活动进行统一管理。在这种模式下，子公司在运营过程中，没有自己的财务预算部门，业务决策权极为有限。集团母公司制定财务目标，实施资金管理、预算管理以及人力资源管理。这种集中管控模式，有利于从集团整体价值的视角下制定战略目标与设计实施方案，从而可以对子公司的财务风险进行有效控制。因为母公司对子公司财务权力的不同程度削减，也会相应地削弱子公司参与财务管理工作的积极性和主动性。这对于充分发挥子公司的经济活力和自主性，会带来一定程度的消极影响。这也是财务集中管控模式下存在的共性问题。

二是垂直管控模式。是指集团母公司对子公司设置财务目标，并由母公司财务部门对子公司的财务活动进行垂直管理。子公司建立自己的财务部门，但由母公司对财务负责人进行任免和考核。垂直管控模式的优势是，可以保证集团财务管理意图的实现，同时也尽可能保证子公司财务活动的独立性和自主性。这种模式实施的难点在于，子公司财务部门领导本土化的问题。比如，母公司任命的财务负责人对子公司业务不熟，母公司和子公司经济决策不一致时的两难抉择，子公司财务负责人的委托代理风险等。这些都对子公司财务负责人的选择以及考核提出了更高要求。

二、国企集团公司对子公司实施财务管控存在的问题

（一）全面预算管理体系不健全

随着国企改革的不断深入，部分国企集团公司管理层由于预算管理意识不强，未建立健全企业全面预算管理体系。企业会计核算的标准化管理不到位，没有为集团的全面预算管理奠定良好的基础。在这种状况之下，部分集团公司仅仅制定了系统的预算管理制度文件，却没有真正贯彻落实。各子公司预算管理水平良莠不齐，预算指标设置不全面，预算报表编制不够科学，预算的执行力度不够，没有得到很好的监督和反馈。对于预算绩效缺乏全面客观的评价，也没有对预算管理进行有效考核。全面预算管理体系不健全，最终影响了集团公司对子公司财务管理的有效性。

（二）机构及人员配置不合理

在部分集团公司，财务机构设置以及人员素质的问题，可能会影响其财务管控目标的实现。一方面，随着集团公司规模以及业务范围的扩大，相应地对子公司财务管控的难度也会不断增大。这对财务部门的岗位设置和人力资源配置提出了更高要求。母公司和子公司的组织架构或部门设置不科学，会对子公司的财务管控效果造成不利影响。另一方面，财务人员素质参差不齐，任命的子公司财务负责人专业胜任能力不强，或者职业道德素质较差，甚至受到子公司管理层的限制，都会使集团公司与子公司之间产生财务管理信息的不对称，由此引发委托代理机制中的道德风险。

（三）内部审计监督不到位

当前，部分国有集团公司在财务管理中，大多侧重于管控各项资金活动的流程，而在合同、采购、生产、销售、固定资产等重要的专项业务方面，则容易忽视风险和效益的内部审计以及综合评价。对子公司财务管理的监督，还仅停留在对年终经营目标绩效的确认上，而对日常运营管理没有实施动态审计与监督。子公司准确的财务数据和资料信息不能及时传达和反馈，在这种状况下，集团公司对于子公司制定和实施重大经济决策是否有效、管理层受托责任履行是否到位等都无法全面掌握，这也就很难实现对子公司风险的有效把控。内部审计监督不到位，最终对子公司和集团公司的发展造成了风险隐患。

三、国企集团公司加强子公司财务管控力度的对策建议

（一）实施全面预算管控

为应对集团全面预算管理存在的问题，首先，要提升全员参与预算管理的意识，并构建良好的预算管理机制。子公司要根据集团的战略部署制定预算目标，根据本公司的具体情况编制预算，并将预算方案上报给集团总公司的财务部，由总公司财务部进行审核，出具审核意见并反馈给子公司，子公司根据意见反馈结果，对预算指标做进一步的调整和确认，最终进行不同形式的汇总，形成集团公司的年度总预算。科学制定全面的预算指标体系，努力提升预算编制流程的规范性和科学性，加强经济效益和成本之间的联动。其次，子公司预算编制的审核不能流于形式，集团要充分了解自身情况，对市场形势进行充分调研，确保各子公司预算编制的合理性。通过把预算管控目标下放给每个子公司，建立良好的执行方案和保障机制，实现对子公司生产经营、财务指标变动和预算执行的全面把控。

（二）加强财务机构和人员管控

国企集团公司作为财务管控的责任主体，应当加强财务制度体系建设，强化责任传导机制，不断提升财务管控水平。一是要把好财务人员进入关，采取有力措施，全面提升集团公司财务人员的专业胜任能力以及职业道德素养。二是根据对子公司的控股情况，选择实施适当的财务管控模式。委派财务总监或财务主管，则需要提升财务委派人员的地位，集团总公司通过考核选拔，并征得子公司董事会同意，下派财务负责人作为“第三者”的身份，在子公司的财务部门进行会计核算和财务监督工作。三是要从制度上保证委派财务负责人的独立性，在工作中不受子公司管理层的干扰和影响。委派人员的人事关系、薪酬福利待遇等均在集团公司总部体现，保证子公司财务机构的独立性和委派财务人员的业务管控权利。四是要完善会计监督机制，让财务人员进行充分的内部交流，而且总部和子公司的财务人员也要相互交流，这样才能够保证财务信息的传递畅通。同时要加强对子公司的预算执行和完成情况、收入利润及成本费用的考核，并以此作为子公司主要负责人包括财务负责人的绩效评价依据。

（三）强化集团内部审计

集团要采取积极措施促进内部审计职能得到充分发挥。一是扩大审计范围，对于子公司日常经营管理中的重点方面，包括重要业务循环、重大经济决策以及财务异常指标，实施日常审计监督和分析评价，通过全面的内部审计，加强内部监督的力度；二是强化内部审计工作，改进集团组织结构，完善风险管理和控制流程，明确内部审计分级复核的范围和责任，促进内部审计部门能够及时向董事会或最高管理层报告影响审计质量的事项内容；三是建立良好的内部审计工作机制，集团公司建立年度审计计划和考核安排，制定内部审计工作考核指标体系，一方面对财务管理和控制效果进行评估，另一方面对年度审计计划执行效果进行评价，以保证对整体财务风险把控到位。

四、结语

随着市场经济的发展，集团公司的规模以及业务范围不断扩大，公司内部管理和对子公司财务监管的难度也随之增加。国企集团公司经过多年的发展逐步壮大，取得了辉煌的成绩，但在委托代理机制下的子公司财务管控还存在一些问题。本文从集团公司对子公司财务管控的必要性和模式入手，探讨了对子公司财务管控中存在的问题，并试图努力提出有针对性的解决方案。为了促进对子公司财务管控的高效化，就要选择适当的管控模式，建立良好的内部管控机制和手段，促进人员素质改善，强化内部审计力度，这样才能夯实管理基础，增强国企集团的市场竞争力。