中小企业绩效考核体系构建步骤解析

吴 涛

（山东海化股份有限公司，山东 潍坊 262737）

绩效考核是实现企业有效管理的润滑剂，是保证企业正常运转的基石，也是检查企业是否健康运行的标准。就其范围而言，可以分为企业绩效、部门绩效和员工绩效。三者的关系是密不可分的，员工的发展一定伴随着企业的发展，企业发展亦能为员工发展提供更好的平台。

在中小企业绩效考核体系的构建中，使用目标管理法，或KPI指标考核法，主要是根据企业的战略要求，部门主管根据员工所负责的工作，将部门的管理目标分解并落实成为个人目标，协商确定个人目标的过程。企业战略目标、部门目标、个人目标，三者的关系自上而下紧密关联，目标管理方法用可观察、测量的工作结果作为员工业绩的标准，并作为对员工考核、考评的依据。

考评法指通过考评者的上级、同事、下级和（或）客户以及被考评者本人，按照工作性质和一定的规则，对被考评者进行评价，并通过反馈程序，达到强化自我认知、修正个体行为，以提高工作绩效为目的的考评方法。考评法作为KPI绩效考核的补充，尤其是对不可量化指标的考核，是一种有效的、不可缺失的管理方法。

一、构建绩效考核体系的条件分析

构建员工绩效考核体系，需要对绩效考核指标体系的现状进行分析，适合的就是合适的，构建一套合适的员工绩效考核体系，纵向比较，在企业发展的不同时期，可以应用不同成熟的方法和方案，以适应企业的发展。横向对比，主要是部分企业需要审视企业是否处于集团公司的不同位置，是否处于股东治理下，具有了绩效考核的顶层设计。

本质上说，绩效考核体系设置，实质就是职工薪酬的发放过程，建立在企业职工薪酬的基础上。大部分中小企业的职工薪金分为两个部分，一部分为固定薪酬，包括员工比较稳定的基本薪酬和人人有份的间接职工福利；另一部分为浮动薪酬，也就是具有变动性质的激励薪酬。从考核范围来看，薪酬主要是指职工固定部分的工资、浮动部分奖金的发放。绩效考核的权重，应当充分考虑固定薪酬和浮动薪酬这二者的比例关系，使浮动部分在适度、充分激励的范围内。

根据单纯的业绩指标考核，固然有着数据基础和支撑，但在实际应用中，未免受到各种现实条件的制约，有其有效性，也有其不适应性。在实际应用中，既要根据指标条件做出合适的调节，又要根据实际考核内容做出剔除处理。作为一种弥补措施，考评法根据人的主观测评，是对业绩考核必要的有效补充。

绩效考核是连贯的，没有一种方法可以在日常工作中应用至始终，因此，通过客观指标的实施以及修正，辅助其他单项的考核和考评，需要在不同期间持续改进，以适应企业发展的需要。

二、绩效考核体系的构建步骤

第一步，构建员工目标管理体系

在顶层设计的基础上，构建、明确员工的激励（薪酬）体系，包括了企业员工的工作业绩、工作能力和工作态度三个方面的内容。一般来说，绩效考核指标的设定，要从工作的数量、质量、成本和时间四个维度来考虑。对工作能力和工作态度两个考评项目指标的设定，则要具体情况具体分析，根据不同职位和工作内容设定不同的目标。

在目标管理的体系下，首先确立企业的战略目标，高层领导讨论确定主要目标和大的操作方向；然后将目标划分到职能部门和主要的管理项目，以主要的业务流程为联系纽带，将企业目标进行分解，建立部门目标及个人目标，通过不断修正和反馈并逐步细分，形成一套关系紧密、相互协调的组织体系。这样在不同的层次上形成“点、线、面”指标体系，重要的目标作为点，业务流程作为线，部门目标作为面，形成了绩效考核的指标体系，企业就可以根据目标完成情况，开展对各部门的工作评价并采取相应的薪酬奖惩制度。

第二步，制定考核标准

确定科学的绩效考核标准，应注意以下三个问题，一是尽量使用可以量化的标准，标准必须明确、具体、清楚，不能含混不清。指标不够明确，考核就没有了重心，考核的目标不够准确，就无法将目标进行细分。员工也就无法明确并集中精力去实现这些有重复或缺失的管理目标，自然无法提高工作效率，难以提高企业效益和实现战略意图；二是标准要适度。一方面可有一定的难度，另一方面这个标准通过能力可以达到；三是标准要有可变性。在不同的期间，随着内、外部环境的变化，工作重点的变化，指标标准也要随之调整。

绩效考核指标体系和标准的制定，要充分征求其他部门以及被考核者的意见和建议，不能只是管理者的单方意愿。不多方面征求意见和建议，会导致目标确定的参与度不够，甚至流于形式和积累不必要的矛盾。在生产经营过程中，需要不断改进的内容，可单独制定办法加强管理，权重适当，以保证这一项目的顺利完成。例如，对项目建设可以根据项目要求，单独实施；影响效益的单一的主要能源消耗指标可以单独立项考核，以促进节能措施的实施。

第三步，构建辅助考核体系

构建辅助考评体系和专项考核方法，是目标管理绩效考核不可缺少的环节。考评体系通常使用的方法包括民主评议法和量表法，即把考核的指标和标准制作成量表，根据考核对象工作完成情况和关键KPI指标进行评分或评价，可划分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格等级，并对应相应的考核薪酬。在实际操作过程中，有时由于考核主体的从众心理、偏见效应，或对被考评人员工作的不了解等原因，考评体系存在一定的误差或错误，需要在组织考核的过程中尽量规避。

考评法作为一种考核的技术手段和方式，具有一定的合理性，是KPI绩效考核的有效补充。此方法在实施过程中工作量大，调动考评人员数量多，可以在年度、半年期间实施。频繁的考评会增加考评人员的随意性和惰性，考评的结果要配合激励措施，充分体现这一操作手段的主观重视程度和激励作用。

对于权重较高，而又难以横向对比的业绩，可以制定专项考核措施。一方面，能够突出重点，促进措施更好的落实，使目标管理考核达到全面覆盖；另一方面，针对某一领域的专项考核办法，在年度延续实施期间不断地进行修正，对提高工作效率和效果，具有很大的提升作用。

第四步，薪酬激励核算体系

建立激励（薪酬）核算体系，要充分考虑企业、部门、班组（个人）层次之间的关系，考虑企业的生产车间、关联辅助车间之间的关系，后勤及管理人员与一线职工之间的关系。明确了员工基本薪酬与激励薪酬之后，构建薪酬激励核算和发放方法。

例如，一家化工企业，职工500人，分为综合部、财务部、设备部、生产运行部，一线生产车间分为一车间、二车间、三车间；辅助车间有电仪车间、维修车间、原料供应车间。职工薪酬（工资、绩效工资部分）总额，除去固定工资部分，即为参与激励考核的绩效奖金部分。其中工龄、加班、计件、夜班费等，划为固定工资部分，则“考核绩效工资=职工薪酬总额-固定工资”。

①根据企业职工代表大会等确定的岗位工资，以岗点（或称为绩效系数工资）的形式表示，可计算：单位岗点工资=绩效工资总额/总岗点数。

例如，绩效工资总额100万元，人均岗点2500点*人数300人=总岗点数125万点，则单位岗点工资=100万元/125万点=0.8元/岗点。采用岗点工资的好处是可以提前计算绩效考核结果，具有时效性和便捷性，当确定工资总额数据以后，即可计算绩效工资数额。

②大部分企业实施千分制或百分制考核，这种以考核分数计算部门及个人考核结果的方法，根据部门考核得分和部门应得岗点数，计算获得实得岗点，可以应用在职工薪酬的发放过程中。

部门实得岗点＝部门考核得分*部门应得岗点*总岗点/∑（部门得分*部门应得岗点）

③部门点值＝部门绩效岗薪/应得岗点

部门绩效岗薪＝平均点值*部门实得岗点

个人应发工资额＝固定工资部分+个人岗点*部门点值+其他考核

在确定岗点应薪酬的同时，以下几个方面需要提前确定：后勤岗位与一线岗位的岗点及岗点比例；一线岗位与辅助岗位岗点比例；中层领导干部是否参与岗点设计，以及中层领导干部考核与部门绩效的关系。在确立以上关系的基础上，自下而上，完善厂级、车间级、班组级三级考核体系，将考核分数转化为实际的薪酬，完成了职工薪酬的核算。

三、考核结果的反馈与合理利用

绩效考核具体实施完成后，进入考核结果的反馈与合理利用阶段。在实际工作中，反馈和利用往往做得不够，甚至成为矛盾的激发点和工作的“绊脚石”，很多企业脱离实际情况，建立了复杂繁琐的规章制度和考察体系，以至于在实施过程中出现了形式化，目标完成的满意度与员工的实际薪酬关联性不强，就会出现绩效考核及考评无法顺利推进，达不到预期结果；员工缺乏了积极性，失去了绩效考核的真实意义。

管理者对员工劳动成果的付出，对其完成工作的支持和肯定，有时并不只是简单的薪资鼓励，而要在营造积极向上企业氛围的基础上，增强员工的归属感的荣誉感。

考核结果的合理利用是绩效考核的最后一个阶段，将大量的考核信息、资料进行汇总整理分析，辅助完成年终评选等活动，合理运用到企业管理的各个环节，这也是绩效考核工作的归宿。