管理会计视角下集团企业财务共享服务中心建设路径研究

曹 颖

（安徽诚信项目管理有限公司，安徽 合肥 230001）

财务共享服务中心源于20世纪80年代福特公司的一个创想，其苦于传统财务模式困扰而寻找出一种结构优化升级的新方式。随着市场经济日新月异的发展，集团型企业规模随之扩大，但集团内部终难规避信息归集速度低、机构层次较复杂、组织结构冗杂等诸多问题，而传统财务模式已经在企业经管新诉求中贡献乏力，无法满足企业需要。因此，在财务信息化高速发展的条件下，构建财务共享服务中心体系不失为提升企业经管水平的又一良方。

一、集团企业财务共享服务存在的问题

（一）对组织模式存在冲击

集团企业实行财务共享服务中心建设时，一定会涉及对原有企业财管模式的重新梳理，具体包括规则调整、职能制定、权力分配等多个维度，其中也会在一定程度上触及部分利益格局，所以新模式建设在构建初期不免会遭受一定阻力。但抵触情绪的盛行不代表新模式的不完善，财务共享服务中心的构建将打破以往集团企业财务数据层层上传的传统模式。共享中心采取扁平化管理方式，会大大提高财管的精准度与工作效率。新事物的发展会存在一定的试错空间，集团企业的财务转型期间要做好对如何建立有效资源共享库，如何对财务信息的精确性做好严控等工作的细化布局，才能实现各方信息的有效调整和财务数据的无缝连接，因此，新旧衔接是对当下集团企业财管工作的一次新挑战。

（二）业务流程不完善

一个集团企业各分子公司的业务呈多元化发展趋势，法人治理结构较为复杂，跨区域经营也特别普遍，加之原有模式下的各分子公司分权管理，也使得集团对经济业务的处理流程和审批事项不够统一。如集团企业管理层前期对市场需求和设计流程重视不够，对业务流程设计缺乏合理认知，都会滋生业务流程规划失衡、运营不畅等问题发生，所以，构建适合本企业的财务共享服务中心，科学合理的业务流程设计是决定项目成功的关键因素。

但从集团企业层面分析，并非所有业务均适合在财务共享服务中心上实施标准化处理。比如，企业特质化的售后服务、专项产品的仓储管理及企业关键的税收管理等业务，虽相关业务具有重复性和一定的标准化，但是由于其针对的服务对象各异而存在一定的特质性，所以，不适合在共享中心中统一管理。而那些涉及具体核算项目及财务报告的处理，因其操作流程易于标准化、交易量频次较高而又与管理者决策相关程度较低，因此可纳入财务共享中心进行集中管控，具体包括但不限于总账、职工薪酬、固定资产、应收、应付模块、费用报销和资金管理等基础业务。

（三）业财融合难度较高

财务共享服务中心建设的基础起点是业务端。常规操作流程就是通过业务部门填报业务表单，并将相关资料通过影像系统上传至服务端，再经过相应的同部门与跨部门的审批环节后到财务共享服务中心进行稽核，待稽核通过后到系统付款平台，自动付款并自动生成会计凭证，实现自动记账功能。因此，财务共享服务中心下的业财融合中，业务端是源头，过程常涉及市场、采购、人资、管理等各个环节和部门。但现实情况是，在实际的系统运行中，上述部门对共享平台的运行认知存在偏差，思想深处认为“财务共享就是财务的一家之事”，加之部分集团企业原有的财务管控力度稍显薄弱，财务管理制度较为宽松，每家下属公司均有较大自主权，所以，无论是在集团层面，还是在下属公司维度，会基于趋利避害思想出发，滋生投机取巧和懈怠情绪，这样的氛围使得集团企业在财务共享中心层面的业财融合适配度低。

（四）风险控制体系面临挑战

财务共享服务中心建设后，底层会计人员的工作量和人数均在锐减，但运行层面的业务支撑力不足，会大大激增共享中心中内控职能的潜在风险。特别是系统虽形成了信息的自动采集，但财务板块的工作还是来源于基层会计人员层面，而系统中大量、重复、繁杂的工作会让熟悉系统运作之后的财务人员感到枯燥乏味，这样就会在财务的核算中过度依赖信息化电算化的自动信息而产生定式思维，一旦信息系统缺少了人工的校验，遇到隐匿风险便不易被发现。同时，在新平台的运行期中，由于财务人员本就缺乏应对风险的经验，遇到预算与实际不符的问题，流程中出现超额的支付等新风险，财务人员的模式化操作无异于螳臂当车。另外，每笔业务的原始凭证虽然大类相同，但是经营业务不同也会在财务核算中存在差异，故标准化的操作还易存在业务核算错误的风险。

二、管理会计视角下财务共享服务的优化设计

（一）组织架构的优化设计

一个系统的运行与维护离不开组织的保驾护航，在集团与各子公司间构建统一、专业、流程化的组织架构，优化组织职能，是提升管理会计视角下财务共享服务中心建设水平和财务核算能力的必然要求。因此，在平台构建筹备阶段，须率先选定参与立项的领导层与工作小组，做好各岗位与所属职务的委任工作，共同为组织架构的各司其职和细化职权提供监督指引。与此同时，组织架构建设离不开人才支撑，充分调动岗位员工的工作积极性，使其在整体实行财务共享模式下的所作所为均不再存有抵触情绪，才能最大限度地提升工作质量与效率水平。另外，组织结构的日后完善与适度调整仍需着眼于整体利益，以战略目标为基，实现成本降低为首，风险可控为根，效率提高为转型动力的管理会计核心主旨，方能为集团企业财务共享服务中心建设提供良好的环境氛围。

（二）业务流程的优化设计

为了统一集团中每位成员的财务处理方式和优质服务报告，需要在集团内部重新建立标准化的财务共享流程，原有流程的重新整合与细化梳理尤为关键。从管理会计视角出发，财务共享服务中心的业务流程设计应以企业运营目标及战略价值导向为基础，结合企业自身实际发展现状及主营业务流程特点，在产品采购、研发、生产、仓储、销售等各流程实现业务环节的统筹兼顾；同时，进一步加强在云计算、管理者和客户端三个层面的数据信息处理能力建设，进而在集团企业各下属单位间制定出一套完整的、环环相扣的管理会计内控流程，用以主抓每一业务节点，并针对节点进行风险预判和职责落实，同时确保落实到位，才能推进集团财务的顺利转型。

（三）绩效考评系统的优化设计

财务共享服务中心的职能多表现为能够为企业财务的提质增效贡献价值，而真正帮助该体系实现价值监督与效率提升的内源还在于绩效考评系统的建立与推进。绩效考评系统的工作开展要有理有据，但原有的分权财务管理模式对综合绩效考评的禁锢良多。故现阶段，财务共享职能落地的监督与考评如何开展，将离不开绩效考评系统的全面实施。具体而言，考评体系的指标设定应兼顾流程与成果、质量与效率、数据与性质、奖赏与罚则等多维度视角，同时要基于定性、定量、权重、赋能等多维度评估方式，以建立全动态的绩效考评系统，进一步推动业财融合的协同发展。此外，对绩效的考评仍旧不能教条主义，不仅要在事前进行评估，还要密切关注事后的分析工作的深入开展。绩效的评定结果也不能仅以单一的年终奖形式开展，还要密切关注每一位考评人员所处的需求层级，以此为参考依据，开展绩效考评工作，同时也为管理会计的稽核审计、效益预测、财务分析等提供关键指引，以大大提升集团企业财务管理效率和管理会计职能的服务跃升。

（四）强化信息安全的风险控制

大数据时代数据风险问题尤为重要，数据风险防范对财务共享服务中心及管理会计信息化系统的顺利实施具有重要作用。因此，企业应对管理会计信息化系统中数据、应用、网络、设备等因素加强安全管理，确保信息数据的完整、保密和安全。在信息系统设计阶段，应在系统内部直接设计风险管理机制，并以此为基础确定风险指标体系，确保相关风险指标与企业数据进行比对后生成风险评估报告，相关负责人根据报告中存在的问题进行信息反馈，由具体部门找出偏差原因并提出解决问题方案。在信息系统运行过程，首先要借助系统登录认证、网络加密等技术，从用户的角度加强信息监督，从根本上杜绝信息泄露现象的发生；其次，用户进入系统后，在数据访问阶段，要根据各下属单位各个不同部门的管理需要设置不同的访问权限，防止数据被任意查看；最后，要加强硬件设备的日常维护和软件设备的升级改造。

三、结语

目前，集团企业的发展模式呈业务多元化和规模扩大化趋势，在此背景下，能够实现财务一体化的财务共享服务中心已被多数大中型集团企业所接纳并采用。为了构建良好的财务共享服务中心，集团企业要明确共享中心的组织定位，结合企业自身情况，从完善组织架构、业务流程、绩效考评和风险控制体系等方面，与管理会计体系的建立同步开展，以充分发挥财务共享服务中心的优势。