基于财务共享服务中心的企业业财融合模式研究

西藏民族大学 文静

一、绪论

大数据时代的到来加剧了企业之间的市场竞争，随着信息化的不断推进，企业的发展更加趋于标准化、全球化[1]。企业为了开拓市场，企业在不同的省份开设子公司、分公司，大型企业在进行市场扩张的时候，涉及的领域更多，地区更广泛，导致企业内部的财务核算体系更为复杂，繁杂的组织结构导致企业对下属公司的监督与掌控力度下降。在“一带一路”建设的带领下，我国的跨国公司体量不断扩大，跨国企业更需要加强企业内部与下属公司的财务数据交流，传统的业财分离模式已经无法满足企业日渐趋于中心化的经营管理策略[1]。

二、财务共享服务中心模式与业财融合的理论

（一）财务共享服务中心模式定义及发展概况

1.财务共享服务中心定义

共享的本质就是通过分享来实现经济最大化利用。而财务共享服务是通过将企业内部可以集中进行标准化的财务处理工作，通过一个或多个平台并依靠信息化技术进行统一的处理。

2.财务共享服务中心发展概况

财务共享服务中心的发展历程：财务共享服务FSS（Financial Shared Service）刚开始的出发点在于为了能够将企业中相对便于集中化和标准化的事务统一处理，从而提高企业财务处理的效率。在企业发展过程中，跨区域财务处理使得企业经营效率大幅降低，企业管理者对于子公司的管控力度不够，为降低财务成本、集中财务力量、加强企业管控力度，财务共享应运而生。截止到2017年，中国的《财富》500强公司大多数企业都已引入并建立“财务共享服务”运作模式，当前我国有超过一半的企业都在计划建立或提升财务共享中心。

（二）财务共享服务中心发展现状

1.我国已建立财务共享服务中心企业的规模分布

《2020年中国共享服务领域调研报告》显示，截至2020年底，中国境内共享服务中心已经超过1000家，近三年内SSC指数①呈高速上升趋势[2]。在受调研的企业中，我国已建立共享服务中心的企业有3.11%的企业规模在5000亿以上;13.15%的企业规模在1000亿-5000亿;11.76%的企业规模在500亿-1000亿;30.1%的企业规模在100亿-500亿;7.98%的企业规模在50亿-100亿;6.92%的企业规模在30亿-50亿;28.99%的企业规模在30亿以下。

可见，我国规模百亿以上的企业有更强的动机来建立共享服务中心[2]。

2.中国企业财务共享服务中心运营成熟度

调研报告显示，我国21.8%的企业处于初创期即初步建立财务共享服务中心，43.94%的企业处于提升期即开始探索财务共享服务中心经营模式的阶段，28.37%的企业处于稳定期即开始共享运营及管理模式，并且情况稳定，5.88%的企业处于成熟期即共享财务与运营，财务中心的优化与升级，目前我国没有企业达到卓越期。

3.财务共享服务中心业务流程覆盖情况

我国财务共享服务中心的业务范围主要涉及费用报销、资金结算、固定资产核算、采购到付款、总账到报表、成本核算、订单到收款、档案管理、发票开具、纳税申报、成本管理、预算管理、经营绩效分析、员工信用管理等业务。

我国财务共享服务中心的服务范围主要包括交易频繁、易于集中标准化的财务核算类业务流程，财务共享服务是企业转型的第一步[3]。

（三）业财融合的定义

业财融合即业财经营与财务管理相融合，它是财务人员发展的新方向，是传统财务人员由核算业务向业务发展的角色转变。财务人员要结合业务经营，从事后监督向事前预测，事中控制再到事后监督的方向发展。数据分析充分结合企业经营目标与运行模式，使得企业的经营数据发挥出最大的价值。使财务人员从信息核算者转变成价值创造者。

三、财务共享服务中心模式下业财融合发展存在的问题

（一）企业财务人员思想观念落后

由于我国企业内部需求导向不明，往往将企业发展的重点放在市场与营销等方面，并不注重成本与风险管理，导致财务人员并不受到重视，这无疑制约了财务人员的发展。同时我国大多数企业缺乏奖励机制，将财务人员定位在三线职员，薪酬与各方面的待遇都不高，这也是企业财务人员思想观念落后的一个重要原因。对于财务人员自身而言，由于受传统观念的影响，多数财务人员心态更趋于平稳，缺乏进取心，致使企业财务人员始终停滞不前，观念落后。即使是在企业建立财务服务中心的基础上，业财融合依旧受到财务人员自身的限制。

（二）财务管理职能定位不清

财务管理工作包含预测、决策、预算、记录、对比、差异分析、纠正、评价、激励等一整套循环流程[4]。但是，当前很多企业的实际财务管理工作仅停留在记录这一环节，既没有发挥财务的决策功能，也没有实现财务管理的监督职能，导致大部分财务人员认为经营决策是企业高管的工作，财务人员只需要核算财务数据，报送财务报表。但事实上，财务部门是连接其他各部门的关键节点，起着至关重要的作用，由于财务人员职能定位不清，导致各个部门之间不能实现有效沟通，企业内部信息沟通不及时，可能会对企业造成某些不必要或本该避免的损失。

（三）财务与业务系统建设不完善

在我国，企业为了方便经营管理，将企业内部划分为多个部门，部门与部门之间多数并不进行信息交流，致使企业处于一种半封闭的状态。特别是对企业的经营管理起到重要作用的财务与业务人员同样处于两条互不联系的两个领域，财务人员没有参与业务决策，业务人员没有参与财务管理，这就使得企业不能对未来经营规划进行有效的掌控，财务与业务人员的价值不能最大程度地发挥。由于我国财务共享服务发展的时间较晚，我国目前多数企业还没有建设适合自己本企业的信息化平台，这一定程度上影响企业的财务与业务人员之间进行信息反馈，没有最大化地发挥整合人力资本的作用。

四、财务共享服务中心模式下财务与业财融合发展的策略

（一）改进企业财务人员守旧的思想观念

思想观念的革新是最难的，同时也是最为关键的一部分，思维的高度决定其所创造价值的大小。财务人员的眼光不能仅仅局限于眼前的财务数据与财务凭证，应当“跳出圈子”，将眼界扩展到企业的经营目标与业务决策范围，再根据企业的目标与决策来分析财务数据，使得这些反馈的经营数据发挥最大的价值，为企业未来的业务发展提供数据基础。

据此提出对企业未来经营有价值的建议与决策，真正发挥财务人员的内在价值，通过财务管理使企业达到利润最大化，企业价值最大化。

（二）调整财务职能定位

财务人员与业务人员不应是两个独立的个体，而应该是共同为企业服务的一把利剑。只有财务人员融入到业务经营中，业务人员参与到财务管理中，两者信息充分沟通，业务人员才能够在财务人员的协助下制定合理的业务经营目标，财务人员才能够根据业务经营活动对企业进行事前的监督，事中的控制，事后的反馈，充分发挥财务人员的职责。让财务人员能够站在更高层次的位置去看待企业的管理需要，深入到企业各个部门，了解企业的全局，制定符合本企业自身特征的财务管理体系。

（三）更新并改进业财融合系统

在当今这个数据化时代，企业需要处理大量的财务信息，想要实现高效的信息传输，就需要企业对技术进行创新，完善财务系统的反馈机制，充分利用财务共享服务中心的精细化、数字化的管理模式，使企业最大程度的利用市场反馈的数据，充分融合财务与业务的结构，加强企业内部的风险把控，推动企业进一步建设业财融合体系，提高企业的市场竞争力[5]。将企业价值最大化的目标落实到企业的各个部门、各个环节、各个层面上。

五、总结

综上所述，传统守旧的财务管理模式已经无法满足企业未来发展的需求，财务共享服务中心下的业财融合是非常必要的，不仅可以实现企业与子公司之间财务数据的共享，加强企业对子公司的管理与控制，还能够加强企业对于市场机会的把握，同时有利于企业管理者更准确有效地获取市场的信息数据，促进企业长期稳定发展。但财务共享服务中心下的业财融合模式对财务管理人员提出了更高的要求，不仅需要财务人员从思想上进行革新，还需要企业与财务人员共同调整财务管理的职能定位，通过建立完善的业财融合系统，来促进企业内部财务转型，真正实现业财融合。

注释

①注：SSC指数是指基于中兴新云SSC数据库，研究中国境内企业共享服务中心在一定时期内建设数量变化的指数。