在华日资企业跨文化管理问题及其对策研究

2021-01-02赵瑜瑶窦硕华

企业改革与管理 2021年3期

赵瑜瑶窦硕华

（南京航空航天大学外国语学院，江苏南京 210016）

随着我国经济不断发展，越来越多跨国企业来华投资设厂。2019年中国日本商会曾指出，近一半日资企业希望进一步扩大在中国的经营规模，与2015年相比，这一比例增长了百分之十左右。这也说明，目前日资企业对投资中国市场持有积极的态度。同时，近年来随着中日两国经济交流的不断深化，日本已成为中国最重要的贸易伙伴之一。

然而，在华日资企业要想维持良性发展，就必须解决跨文化管理这一课题。企业跨文化管理的关键是如何有效地进行企业内部的人力资源管理。因此，要解决企业内部跨文化交际冲突的问题，最根本的还是要解决人与人之间的跨文化摩擦问题。

一、先行研究及本研究所采用的方法

何木风（2013）在《跨文化背景下在华日企的人力资源管理策略分析》中对文化差异下形成的企业内部冲突以及在华日资企业的人力资源管理策略进行了分析，提出以本土化战略来应对跨文化管理中出现的问题[1]。罗媛（2010）在《中日合资企业的跨文化管理的对策思考》中，从思想观念层面对中日合资企业中的文化差异表现进行了分析，并提出了正视文化冲突，通过跨文化交流来提高公司文化的包容性之策略[2]。范作申（2008）在《日本式经营管理模式的融合与创新——以湖南涉日企业为案例》中，分析了湖南三家涉日企业的企业文化，认为备受指责的日本式经营模式在被调查企业获得积极评价[3]。

日本方面的调查研究中，富士通总研（2007）在《中国における日系企業経営の問題点と改善策》中指出，在企业管理中存在日本总部下放给中方管理层的权利过小、对中国员工信任度不高、论资排辈色彩浓厚等问题[4]。除此之外，还有一些学者从绩效考核、薪酬管理等方面，对日资企业内部跨文化管理提出了一些对策。综上，国内外的研究和调查基本上指出了中日企业文化管理的冲突主要在于日资企业本身管理制度和经营理念与国内的差异，例如：管理方式差异、思维方式差异等。但由于年份过早，其结论难以应对新形势下日资企业经营管理中出现的问题，且对企业内部产生文化冲突与摩擦的原因多归结于制度本身或者思维方式，缺乏全方位的考察。因此，针对当今日资企业内部出现的跨文化冲突问题，进行多维度的分析已势在必行。

本文通过对苏州和广州的两家日资企业员工的访谈，试图从中日两国员工的角度出发，探讨日资企业内部出现的跨文化管理问题。同时，结合企业内产生文化摩擦的具体事例进行分析，探究文化冲突产生的原因，并提出有效合理的跨文化管理对策，以期为日资企业及其他中外合资企业跨文化管理提供借鉴。

本研究调研时间：2019年7月。

调研企业概况：

A企业：位于苏州，创立于2013年，为创意跨国设计和品牌战略咨询公司。

B企业：位于广州，成立于2004年，为大型机械制造企业。

本次共调研企业员工5人，其基本信息如表1所示

二、日资企业管理中的文化差异分析

1.思维方式的差异

中日两国之间，由于人们所受教育、居住环境等存在差异，因而导致了思维方式上的差异。而这种差异在日资企业中具体表现为两个方面，一是两国对“集体主义”的认识差异，二是中国“人情社会”与日本“严谨”而又“含蓄”之间的处事方式差异。

“集体主义”将人划分为 “群体之内”和“群体之外”两个群体，而在其中的人们一方面希望得到“群体之内”的人员的照顾，另一方面也对该群体保持绝对的忠诚。在中国，集体意识往往表现在家与国的层面上，企业内部则偏向成果主义，员工们更多追求个人的发展。因此，在不违背法律前提下的“跳槽”现象大多都能被社会理解；而在日本，企业则被看作与“家”地位同等重要的集体，若是违背了这种集体意识，则会被视为道德上的缺失，甚至为社会所抛弃。在我们走访的A企业中，日本员工会自觉主动加班，把自己分内的工作做好。而对于中国员工来说，“集体”往往容易局限于自己的家庭。当公司的活动或者加班与自己的事情相冲突时，他们往往会产生消极情绪。A企业的中国员工N就曾表示，在时常遇到工作与自己生活相冲突时，尽量优先考虑生活，如果无奈接受公司安排则无法高效工作。

此外，中国是典型的人情社会，处事时讲究“义气”。而日本则是严谨而又含蓄的国家。首先，相较于中国社会的“人情处事”，日式企业则严格按照公司章程办事，即使再小的工作也都有相对应的流程。比如，日本的便利店在对新入职员工进行培训时，会对每一项工作的每一个步骤进行详细说明。这对规避错误大有益处，但也会在一定程度上降低效率。其次，“印章文化”也是日式企业严格按照规章制度与流程办事的一个表现。这也导致即使是在疫情期间，很多员工不得不继续到公司工作。综上两个例子，我们可以看出日资企业严谨的工作风格确实对于公司的整体发展起着推动作用，可以使企业有条不紊地正常运转，但这在一定程度上也会降低效率。因而，对于中国员工来说，这种严谨有时确实令人难以理解。这一问题也同样出现在受访员工身上。例如，B企业的中国员工K在谈到这个问题时，讲到日本人不会回答超出自己权限的问题，即使他知道答案，也不直接回答。并且，在与公司的日本上级进行交流的过程中，也会有很多需要注意的地方。比如，为了应对上司的一一询问，只要是汇报的东西都要详细准备，但这有时会增加自己的工作负担。

2.观念差异导致的信任感缺失

目前，多数日资企业内部运营仍然是靠日本籍员工主导，核心技术掌握者以及一些重要职位也由日本人担任（张晴2010）[5]，这在一定程度上不利于中国员工理解公司的决策与安排，容易引起不必要的摩擦。以下仅举因中日员工的工作态度差异及企业工作评价标准差异而导致的交流不畅问题。

首先，工作态度问题在日资企业中可以被理解为活着为了工作，还是工作为了生活的问题。在具体访谈中，我们发现两家公司内的中国员工更加看重待遇与氛围，更多地偏向工作为了生活，他们希望自己的工作可以带来生活质量上的提高。例如，A企业的Y员工曾表示，公司良好的氛围对自己缓解压力有很大的帮助。而公司内的日本员工则更偏向于活着为了工作，他们认为企业内的一些休闲活动，是为了更好的工作，因此也会经常主动地进行加班。因而，两者在工作态度上想法相悖，往往易产生误解，从而容易导致日方管理者对中国员工的不信任感增加。

其次，企业工作评价标准的差异主要是由于中日两国在就职的长短取向上存在差异。日本属于长期取向的国家，更看重长期的利益。日资企业也多推行年功序列的薪酬制度。因而，在选聘员工时更看重对工作的态度，而不是拘泥于最初工作技能水平。他们相信技能可以通过后期的培训弥补，但态度则是很难改变的。而对于中国员工来说，由于当前中国大多数企业推行成果主义薪酬制度，能力被放在第一要位。这也使得中国员工更倾向于追求利益与希望迅速获得回报，更期望与技能更直接快速地相挂钩的薪酬。因此，两国企业工作评价标准的差异，很容易导致文化上的冲突，从而影响员工的工作积极性。例如，在A企业的企业文化中，便将员工的责任心放在评价标准的第一位，而工作能力被放在了第四位。这种评价标准若没有得到员工的认可，工作效率很难得到保证。

3.语言理解障碍

首先，在日资企业内部，因核心职位常由日本人担任，而其所使用的第一语言也是日语。一些员工不能准确地表达自己的想法，与领导不能进行有效的沟通，久而久之会大大降低工作效率。其次，两国员工之间缺少共同的语言环境，在具体交往过程中，容易产生误解。比如，在汉语里，“嗯”有同意、赞同或者接受任务的意思，而日语中与“嗯”发音相似的“うん”也包含一种敷衍的感情在内。再者，在日资企业中，员工每天见面都会主动打招呼问候。下班走之前也会对大家说声“辛苦了，先告辞”等。这对于中国员工来讲，因缺乏这样的语言习惯，很容易忽视这一点。在采访中，B企业的员工H和M就曾提到，企业内大家会使用一些简单的日语，但由于公司内员工日语水平有限，不能自如地使用敬语。有时仅用敬体难以表达相应的敬意，导致形成语言摩擦。

三、关于跨文化管理的建议

1.定期开展跨文化培训

企业在推行团队建设的过程中，要根据企业内的具体情况开展行之有效的跨文化培训。因为获取客观合理地解读对方的视角和立足点的关键在于对员工实施跨文化教育（金山2012）[6]。跨文化培训可有益于减少企业内部的文化冲突与摩擦。日资企业内部的跨文化培训可通过多种形式的双向学习，例如：在学习日资企业的发展历史的同时，也要学习中式的文化观念。通过开展跨文化培训，可以打破中日员工的思维定式，促进双方文化的理解与沟通。比如，A企业每周都会进行不定期的跨文化培训，内容不限于文化，也会对中日员工的一些比较好的作法进行总结以供全体员工学习。我们认为，这种方法可以向其他日资企业推广。

2.建立合理的薪酬制度与有效的绩效考核机制

首先，相较于大多日资企业采用“终身雇佣制”与“年功序列制”，中国的大多企业则更多地偏向成果主义。因此，在跨文化的管理中，企业要结合中国的国情，选择合适的薪酬制度，从而更好地保持员工的工作积极性。其次，管理者要注重从员工的利益出发，在不影响效率的前提下，采用多种合理有效的方式，不断调整和优化人员结构以及管理模式。比如，公司可将日语培训与员工的绩效挂钩，对主动参加日语学习的员工给予一定的补贴与奖励，以此来激励员工的学习热情。在调研过程中，A企业就采取了工作岗位与工作地点定期调换的方式，充分调动了员工的积极性。在薪酬方面，A企业也采取了成果主义的薪酬制度，员工所得与跟进项目直接挂钩。考核机制要适合占据大多数的中国员工的特点才会事半功倍。

3.加强团队建设

在企业中推进团队建设，可以增加员工之间的信任感，破除原有的认识误区。例如，B企业员工K曾言，未进入日资企业以前，认为日本人很刻板，但之后逐渐认识到这也算是日本人严谨的表现。目前，很多日资企业都会进行相应的团队建设，但很多都只是在形式上面，并没有发挥出实质的作用。日资企业的管理者要根据企业具体情况，开展有效的团队建设活动。例如，A企业就采取员工共同就餐，共同打扫卫生，共同运动等方式，拉近中国员工与日本员工的距离，从而增强企业团队的凝聚力。除此以外，管理者还定期单独和员工进行谈话，以充分了解每个员工的具体情况，在合理安排工作岗位的同时，增进与员工之间的感情。

4.人才选聘中加大日语专业人才的录用比例

据统计，日语专业人才选择日资企业作为就职目标的比率占50%～60%。由此可看出，日语专业学生就职偏向选择日资企业。其中，最主要的原因是日语专业人才希望在日资企业中发挥专业优势。日资企业在人才选聘中，应加大对日语专业人才的录用比例。这样一方面有利于提高日语专业毕业生的工作积极性，另一方面还可以降低企业内部员工日语培训的成本，也能够带动公司员工学习日语的热情。同时，由于日语专业学生对日本企业文化了解相对深入，一定程度上也能够规避企业内部跨文化冲突现象的发生。