疫情后复工复产，制造企业更需要数字化转型

秦成

目前，疫情防控和复工复产已成为疫情阻击战两个最为关键的词，疫情防控关乎生命，复工复产关系生计。很多企业已启动“全国接人”模式，使用“复工包机”接回自己的员工复工复产。中国是制造业大国，经济平稳运行，尤其离不开制造业的贡献与力量。受此次疫情影响，制造企业复工复产会面临物料供应价格上涨及短缺、员工短缺（春季招人更难）和资金短缺等挑战，制造业会出现产品制造成本提高，利润下降，甚至加速竞争和优胜劣汰。

面对疫情带来的更大的压力、挑战和不确定性，制造企业在产品、服务、运营和员工发展等方面提高创新性、敏捷性和适应性就变得迫在眉睫。

首先谈谈产品数字化。大家都知道产品是制造企业的生命力。此次疫情把远程医疗推到了大家的面前，可以让医学专家通过数字化的方式跨地域、跨时空提供指导。而在远程医疗的趋势下，医疗设备制造行业的产品发展正构建成一个系统模式，不仅仅是医疗设备（MRI、CT、生化分析、X射线和超声等），系统还会和医疗服务系统、医院信息系统、医疗报销系统，甚至医疗保险系统等互联互通，将上述信息以数字化的形式海量存储，构建成一个互联的健康系统。

这样的行业和产品智能互联的变化就如同PTC CEO Jim Heppelmann在哈佛商业评论写到的，“产品特性的变化正在颠覆整个价值链，迫使企业重新思考和重构内部几乎所有的一切。”这意味着制造企业需要重新思考未来融入系统的智能互联产品带来的价值，以及由此引发的价值的转移。

◎硬件向软件的转移：这对产品设计有非常现实的指导意义。物理产品的硬件部分依然很重要，如汽车依然需要底盘、轮胎和挡风玻璃。但是软件可以让汽车增加更多功能。今天一辆汽车中已经包含了1 000万到1亿行软件代码。

◎嵌入式向云端转移：将软件相关功能嵌入到物理硬件还是放置云端，不仅影响如何设计产品，同时也影响如何操作它。將产品数字组件放到云端，我们就可以创建更为丰富的用户界面，更容易实现远程控制和远程升级，与此同时，也有助于简化物理硬件的配置，缩短供应链，加速产品上市时间并降低产品生产成本。甚至以后有助于简化产品交互与服务方式。

◎产品向服务转移：这是一个商业模式的问题，新商业模式是以产品智能互联化为前提。企业的核心从产品销售演变为产品与服务捆绑销售，从延长保修期到基于性能的合同。

PTC全球资深副总裁兼大中华区总裁刘强表示：“此次疫情对中国制造业的影响短期来看是物料供应挑战、各方面成本上升以及员工短缺等，长期来看还是以产品为核心的企业竞争优势提升。制造企业应该利用数字技术来捍卫和提高自己的竞争优势，以长期保持不败之地。”

下面，我们谈谈制造企业中劳动力的数字化。受此次疫情隔离及国际延迟复工政策等的影响，复工复产后企业将普遍面临用工荒的问题，尤其是中小企业。甚至是疫情发生之前，笔者与企业管理者聊到此话题时，有企业管理人员曾表示招工难，劳动力紧缺将是中国制造业长期面临的挑战之一了。他的企业甚至出现“双十一”工厂员工请假一个月去当快递员的现象。

谈到这个话题时，我们必须来看看为什么人在未来的制造企业仍然很重要，为什么机器、设备以及数字化代替不了人。在制造企业中，机器和设备有着人没有的体力优势、持续工作优势以及抵抗恶劣环境的优势。数字化技术（IIoT、AR和 Cloud） 的发展使得机器和设备增加了更多存储能力、计算能力甚至智能化能力。尽管如此，他们依然代替不了人的优势，包括人的构思、创造和创新性思考、情感沟通和专业的知觉运动技能。如此，为了让三方面的优势可以协同工作，同时解决劳动力短缺问题，我们就需要将前面两方面的优势以更好的方式叠加到人身上，帮助他们思考、分析和决策。

员工以及让员工变得更高效、更强大的工具是数字化转型的基础。制造企业的员工并不总是在传统的办公室，他们有可能在工厂、车间、销售及服务的现场。只有将数字技术的应用缩小到工人的工作环境，数字化转型才能在企业成功。对于数以亿计的制造企业一线员工来说，新技术，如增强现实（AR）可以让他们与现实的环境、越来越复杂的产品、设备以及众多IT系统中的信息进行交互，快速获取3D模型和作出决策。

刘强表示：“增强现实（AR）技术对员工和企业的远程辅助价值是很明显的，例如，由于疫情及隔离政策的影响，大多数4S店面临门可罗雀的状态，而AR可以帮助销售人员线上与顾客交互，1：1尺寸将车型投射在现实空间，实现体验新功能和定制化下单，很好地协助员工远程营销。”

接下来，我们谈谈运营流程的数字化。让数字信息在企业各地域、各部门和各角色之间实时、同步流转是数字化转型的关键结果。将原来人找数据的过程，变成数据自动化流转找人，从而极大地提升效率并发挥数字化优势。这个企业高层次的组织目标将会以Digital Thread（数字主线）的形式实现，数字主线是一个新兴的技术框架，用于连接企业里完全不同的数据流（覆盖产品到服务所交互的全部职能部门和全部环境），来创建一个有活力且自由流动的“数字化河流”，实时地实现对产品全价值链运营可视、可追溯、可决策和可预测。

从企业运营的角度，无论研发、制造还是服务部门的负责人，都希望拿到高质量的数据，同时也希望将高质量的数据交付下一个环节。数字主线的上下游连接可以从整体上拥抱数据价值，避免管中窥豹，形成以产品为中心、以业务为导向的全局运营优化模式，从而能够提高运营效率，缩短产品开发周期，获得巨大竞争优势。

刘强谈及数字主线的时候说到：“制造企业在传统信息化的基础上，领导者需用全局的眼光来看待下一步的数字化转型，将数字主线作为企业运营效率提升战略的部署重点，从而从数字主线中发挥数据优势，汲取全部价值。”

全面了解数字化转型是制造企业势在必行的一项业务战略，企业需要在产品、员工发展和运营三个维度上拥抱数字化、提升创新性、敏捷性和适应性。在了解这些后，我们最后来谈谈数字转型战略应该如何落地。

经过无数的讨论与调研，PTC将制造企业数字化转型战略的落地归纳为7个步骤。

（1）就为什么要数字化转型达成一致：不同的人从不同的视角看到数字化转型会有不同的理解，有人从技术视角看待，有人从概念视角看待。我们认为更应该从业务视角和问題视角来看待，确定业务需求和目标，然后制定战略。例如，Volvo集团首先制定了高质量产品优势的愿景，围绕这个愿景同时考虑短期和长期面临的问题以及这个目标对应的Use Case，继而决定短期以QA（质量保证）流程效率提升为目标。

（2）企业文化变革：对新事物的怀疑以及对变革的抵触是很自然的，所以除了战略之外，企业要准备好应对这种情绪带来的倒退。除管理层外，需要销售、研发、生产和IT等各领域一起形成一个能理解数字化转型背景愿景的核心团队，培育一种每个人都能从错误中学习、拥抱激情和拥抱变化的企业文化是成功的保障之一。

（3）大处着眼，小处着手：数字化转型是制造企业一个长期的旅程，不是一个独立的事件。确定第一个PoC （概念验证）项目至关重要，可以为未来打好基础，并获得团队的支持，所以在短期内提供RoI为数字化转型的落地提供了动力。企业有的项目可能投资回报率相当大，但是需要1年以上甚至更长时间来实施。最好的启动计划是大处着眼，小项目着手，快速启动，在3个月或更短时间内形成可度量的结果，并快速迭代。

（4）拥抱和实施新技术：经过前面3个步骤，我们已建立了数字化转型的基础，同时意识到技术是追逐高效变革的最重要工具。对于长期的战略来说，我们必须拥抱IoT，有计划地实施云计算、数字主线、数字映射、机器学习、增强现实和增材制造等新技术，才能帮助企业构建更完整的优势，实现数字化转型的价值。

（5）寻找合作伙伴和专家：在长期的旅程中，如果能寻找到满足以下条件的合作伙伴将事半功倍。

◎对规模化应用能提供产品和技术支持；

◎对数字化有共同的愿景；

◎可以为现有的系统和技术融合提供支持；

◎有行业的知识和案例。

（6）收集反馈并持续改进：一个正在经历数字转型的组织的标志之一是敏捷。制定战略路线图至关重要，但愿意并有能力根据结果进行调整和持续改进是通往成功的最终道路。

（7）规模化复制和转型：到此，企业已开始看到数字转型初始用例的结果。随着数字化转型的深入，改善产品、流程和人员之间联系的新方法将会出现。考虑横向扩展及纵向扩展，利用前期成果，规模化复制才能确保长期成果。

刘强表示： “制造企业数字化转型战略的落地不再是关于我们在哪里或者我们要去哪里，而是关于我们前进的速度有多快。”

PTC 拥有全面的数字化解决方案，加之我们的创新传统以及自身成功转型的经验，使我们成为了创见与能力兼备、实力与眼界并存的合作伙伴，能够帮助那些希望构建长期竞争优势的客户成功实现数字化转型。

此次疫情对制造企业来说可能是一个转折点，制造企业需要更加重视长期竞争优势。需要既脚踏实地，立足“工匠精神”，又抬头看路，重视数字化，引入数字化技术和工具，进一步加强自己在产品、运营流程和人员等方面的竞争优势才能提升企业风险抵抗能力，使自己长远处于不败之地。