关于印度工程属地管理的若干思考

2020-12-30王晓东柏正帅王品贤郝海波

石油天然气学报 2020年3期

关键词：属地雇员印度

高媛，王晓东，柏正帅，车平，王品贤，王均，郝海波

1中国石油管道局工程有限公司国际事业部，河北廊坊

2中国石油管道局工程有限公司东南亚项目经理部，河北廊坊

3中国石油管道局工程有限公司管道投产运行分公司，河北廊坊

4中国石油天然气管道工程有限公司上海分公司，上海

5中国石油集团工程股份有限公司，北京

1.引言

随着管道局国际化战略的实施，国际化业务在飞速发展，2017年，管道局的利润几乎都来自于国际和系统外业务。印度作为仅次于中国的第二人口大国，劳动力充裕，并且作为世界第六大经济体，增速非常快，带动石油、液化气天然气销量日益增高，需求旺盛，带动石油管道的建设市场也日益蓬勃，从印度石油规划来看，未来的石油天然气管道建设市场极其庞大，并且与之相近的矿浆管线、水管线等建设市场也是日益增长[1]。管道局应该抓住印度建设市场迅速增长的有利时机，利用好市场规则，建立适合印度国情的市场开发和项目管理的属地团队，充分发挥属地工的优势，节约成本，走出一条特色的发展之路[2][3][4]。本文以印度维达项目为例，从必要性、存在问题、具体措施对属地管理进行深入探讨[5]。

2.加强属地化管理的必要性

2.1.语言的硬性要求

印度民族众多，语言复杂，据有关资料统计，印度共有1652种语言和方言。英语和印地语同为官方语言，在项目实施过程中，很多业主和监理除了英语外，更愿意讲方言，当团队中有属地员工懂这些方言，瞬间增加了亲切感，关于问题的沟通也顺畅了很多。并且，在项目征地过程中，农民基本不懂英语，只懂当地泰卢固语，在征地过程中，必须雇佣懂当地语言的属地工，否则寸步难行[6]。

2.2.宗教和标准的硬性要求

在管道经过地方，因为土地私有，地主的漫天要价比比皆是，在这些地区，除了警察外，宗教领袖更是一股强大的力量，印度宗教复杂，有印度教、穆斯林、锡克教等。属地工能够通过宗教等关系和宗教领袖沟通，从而推动征地进展[7]。并且印度实行的英标，英标的理念和技术标准跟国内存在很大的差异，导致中方员工很难适应。

2.3.成本降低的硬性要求

目前，在印度4000元人民币(税后)就能雇佣一个超过7年的工程师，但是，同样资历的中方工程师工资至少在15,000元，还不包含三个月一次的调遣费用，一次调遣费在12,000元左右。目前，降本增效已经成为企业的主旋律，面对这种情况，尽可能聘用属地工已经成为项目执行的必经之路[8]。

2.4.签证的硬性要求

印度对于本国的签证的控制及其严格，工作签很难办理，办理周期非常长，有多位中方员工因为工作签没办下来，被迫撤线，即使工作签下来，审查也非常严格，续签的难度比较大。这就从根本上限制了中国人大批赶赴印度进行施工。

3.属地工管理目前存在的问题

3.1.对公司归属感不强

印度员工注重个人成长，对公司的归属感不强烈，辞职的理由五花八门，吃的不合胃口、睡得不舒服、离家远、没有适合自己的环境、不喜欢现在的职位，都成为辞职的理由。中国企业中的员工与企业共进退，在这里行不通的。薪水可以涨，但是绝对不能降低，哪怕一块钱，也能从总经理找到部门经理。

3.2.纪律性差

印度员工不太遵守公司的规章制度，只要有几个别有用心的鼓动，马上就大面积罢工，底层员工没有太多的主见，在共同的文化感召下，依然站到了中国人的对面。迟到早退对于属地工更是家常便饭，甚至个别员工想尽办法偷懒[9]。

3.3.缺乏持续的激励和培养政策

很多印度属地工其实非常优秀，但是即使干了七八年，还是停留在部门经理的程度上。如果再没有完善的激励政策，他们就会失去前进的动力。并且，印度属地员工相对职业化，不仅在薪资上，还在职业化证书的取得上，印度各行各业都需要执业证书，并且需要更多的证书让自己增值，而项目出于成本的考虑，往往对属地员工缺乏良好的培训。

3.4.属地员工技术水平低

当地员工技术水平较低，制约了属地化的进程。对于海外工程建设项目来说，工期紧、任务重是经常面临的问题，项目希望在当地招聘的员工能够迅速顶岗，但实际情况却不乐观。这需要花费较大精力对他们进行培训才能上岗操作，成为制约属地化发展进程的一个重要因素[10]。

4.加强属地管理具体措施

4.1.真心相待，坚持以情动人

用中国项目管理团队的专业精神和友好态度打动对方，在合作中，互相理解，互相支持。从入职时，就评估每一名属地化雇员，根据其专业和技能等，为其在现场配备一对一导师，帮助他们成长和进步，有效提高属地化雇员的技能水平和履职能力。导师们在现场组织集中理论授课、一对一指导、跨专业帮助，使属地化员工非常感激，这种师徒感情的建立，是纯粹的、真挚的、无私的。在员工家庭遇到困难时，分公司在了解和评估后，也都会给与相应的帮助。

4.2.文化交流，消弭文化鸿沟

文化融合，求同存异，互相尊重，只有将自己融入到当地社会之中，才能站稳脚跟。需要表现出对各个民族、各个宗教信仰的尊敬，消弭文化带来的隔阂，只有你尊重对方，对方才会尊重你。为了打破文化、社会、风俗、宗教差异，坚持实施国际化管理，即工作和生活中，要相互尊重，相互理解，相互帮助；学习和了解平时主要接触国家人员的风俗习惯、宗教信仰、风土人情、重要法律法规等；交流中，要注重场合和方式，不能有歧视和瞧不起的行为；在内部工作会议中，尽量将英语作为会议语言。

4.3.强化管理融合，健全管理制度

建立健全属地化管理制度。配合公司人事部负责雇员的招聘、解雇、雇员合同和雇员规章制度的制定、以及雇员的日常工作、生活管理等工作；配合公司财务部负责制定雇员工资标准以及工资社保发放等工作；配合公司企业发展部负责及时跟踪当地法律法规的变动，雇员的劳务纠纷处理等工作。

依据劳动法和相关规定，制定严格的雇员劳动纪律和规章制度，将劳动纪律和规章制度张贴在办公室、站控室和宿舍，并组织雇员学习。制定雇员岗位责任制，做到一岗一责，明确详细工作职责，使之具有可操作性。对工作中违反劳动纪律和规章制度的雇员，做到处罚有理有据，使雇员从思想意识上逐步养成遵纪守法的好习惯，使管理走向制度化、规范化、标准化的道路。

考虑到海外项目大部分劳务纠纷是工资纠纷，因此建立健全岗位工资体系非常重要。结合当地的宗教信仰、风俗习惯等实际情况，严格按照劳动法和相关规定，制订完善的岗位工资体系标准，确保工资体系中所涉及的各种津贴数量符合劳动法规定的标准，津贴项目只能多于而不能少于劳动法规定的标准，并制定了详细的晋升体系、奖金发放制度和标准。

为每位员工建立档案，每年执行KPI，建立数据库，每年调级、定岗、大胆将有能力属地工放在项目领导岗位、真正有能力者居之，将部分中方员工归到属地工管理中，达到真正的融合。并且，组织部分含金量高的培训进驻项目，根据员工的KPI 进行分层级培训。