试谈组织人才梯度建设

李苗苗

摘 要 21世纪的竞争是人才的竞争，人才是第一位的战略资源，对组织发展具有基石作用。人才培养和梯队建设将会为组织的可持续发展提供源源不断的智力支持和人才保障。

关键词 竞争;人才;可持续发展;梯度建设

“21世纪的竞争是人才的竞争，人才是第一位的战略资源”，对组织发展具有基石作用。十八大以来，习近平总书记就曾在不同场合强调了人才的重要性。他指出，创新是引领发展的第一动力，创新驱动实质上是人才驱动。我们要充分认识到人才对于推动组织可持续发展的重要性，人才培养和梯队建设将会为组织的可持续发展提供源源不断的智力支持和人才保障。

人才梯度建设，就是在现有职级体系和组织架构下，未雨绸缪地培养接班人，做好继任者的人才储备，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为人才梯队。做好人才梯队建设可以促使整个组织快速成长，从而更好地造就大批组织所需的人才，帮助组织从被动地依据工作岗位选拔人才，向主动地依据战略发展需要选拔人才转变;从出现缺口让低层次人才应急运作，向重视组织内部选拔关键人才，外部引进战略储备型人才和管理型人才转变;从满足组织当前生产经营需要，向满足组织获取未来竞争优势的高度培养人才转变[1]。

人才梯度建设为的就是避免人才断层，进而为组织愿景和战略目标的实现，提供最坚实的人才保障。近年来，实践中有很多组织也都在进行人才梯队建设，但基本上都存在以下误区：

（1）一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，待接班人才才有晋升机会，这样人才储备就变成了“人紧盯人”的现状。往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔或者一旦有人被选定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之而来的就是消极怠工。

（2）组织管理者往往会用一些模糊性、概念性的表述，作为后备人才的评价标准，这样的评价标准不仅难以操作，更不利于选拔出合适的人才，人才培养计划也就缺乏可针对性和可操作性。

（3）大多数组织在选拔后备人才时，主要采取的模式就是上级推荐。组织后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导的推荐，如果上级领导者在选拔过程中不能做到过程的公平、公开、公正，如此一来就会出现人才被长期埋没的现象。归根到底，还是没有形成能够使人才脱颖而出的选拔和晋升机制。

为了避免人才梯度建设走入误区，人才梯度建设应遵循以下原则：

（1）人才梯度建设应专注于组织发展

传统的人才梯度建设总是期望通过几次培训就达到一劳永逸的效果。研究发现，更有效的做法是在提供课堂培训的同时，应让未来的领导者实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，实际可行的方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边学边干等”[2]。

（2）人才梯度建设应确定关键岗位、应明确职级体系划分

首先，对现有职级中的人进行盘点和梳理，找到关键岗位和关键人才，打通其发展通道，并下达培养接班人的任务指标，人力资源管理部门可以给予一定的帮扶和指导，帮助其更好地培养接班人;其次，明确职级体系划分，这样才能数清楚梯子有多少级，我们要做的梯队，需要多少层。同时，尽量每个层级有相对明显的界定标准，此可借助“胜任者素质模型”来实现。

（3）人才梯度建设应定期考量进展情况

只知道谁可以替代高层管理人员是远远不够的，你必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。因此，管理者要追踪多项继任管理指标，人力资源管理部门还可以实时了解某些指定衡量指标的数据。

为此，建设科学、合理的人才梯度就显得迫在眉睫，意义重大。具体而言，可以尝试以下方法：

（1）建设科学、合理的人才梯度需要发展继任计划。继任计划通常是指组织为了填补高层职位空缺而进行规划，并实际填补这些高层管理类职位空缺的相关开发计划。继任计划通常会建立一个系统、规范的流程对组织内部的高潜质管理人员进行评估、培训以及开发，以确保组织中的重要高层管理职位出现空缺时很快有合适的候选人填补。继任计划能确保随时有一支优秀的后备管理人才队伍，确保管理层的连续性，缩短填补中高层管理职位空缺的周期，保持组织的健康发展。

继任计划要求组织的高层管理人员必须系统观察组织中现有的具有一定的管理和领导才能的人，为候选人提供了一个管理人员在晋升到高层管理岗位之前必须完成的一系列开发活动和工作经历。此外，继任计划系统还有助于吸引和留住管理类员工，这是因为如果他们的职业发展目标是成为高层管理者的话，该计划可以为他们提供开发的机会[3]。

（2）建设科学、合理的人才梯度需要开发管理能力或进行领导力开发计划。

管理能力或领导力开发计划通常是组织继任计划的一个重要组成部分，但是也可以单独用于对管理人员进行能力开发。管理能力开发是指通过传授知识、改变态度或者提高能力的方式来改善管理者的管理绩效。近年来，很多组织还利用高层管理人员教练计划来提升本组织中的高层管理人员的有效性。这种高层管理人员教练计划通常是聘请外部咨询师向高层管理人员的上级、同级、下级提出各种问题，以识别出高层管理人员的优势和劣势，然后通过提供专业建议来帮助他们充分利用自己的优势，克服存在的问题。

（3）建设科学、合理的人才梯度还需要发展另一种高层管理人员培训开发模式——私人董事会。私人董事会是一种新兴的组织小群体共同学习、交流和社交模式，它試图把高层管理人员教练、行动学习和深度社交融合在一起，其核心在于将跨行业的组织家群体的智慧汇聚起来，共同帮助其成员来分析和解决在组织经营管理中遇到的一些比较复杂而又现实的难题。

总之，人才梯队建设是一个长期过程，必须与组织的人力资源战略密切结合，与组织发展战略和人才规划战略保持一致;人才梯队建设是一个长期工作，需要几年、十几年甚至几十年的坚持，需要保持足够的耐心和定力。人才梯队建设就是最大程度发挥人才的优势和长处，把人才放在最能发挥其特长的岗位上，用好人才，让人才充分展示才华，使人才能够才尽其用。

参考文献

[1] 安亭镇，金礼强.论人才的重要性[N].人民日报，2020-7-27.

[2] 申女.浅谈人才梯队建设[J].中国商界（下半月），2010（5）：262.

[3] 高级经济实务.人力资源管理[M].北京：中国人事出版社，2020：115.