国有企业高质量发展的实践与探索

文/李希勇

加快高质量发展是促进国有资本做优做大做强的必由之路，是应对重大机遇风险的现实需要，是破解发展瓶颈制约的重要抓手

习近平总书记指出，国有企业地位重要、作用关键、不可替代，是党和国家的重要依靠力量；要一以贯之深化国有企业改革，努力实现质量更高、效益更好、结构更优的发展。加快高质量发展是促进国有资本做优做大做强的必由之路，是应对重大机遇风险的现实需要，是破解发展瓶颈制约的重要抓手。在新的历史时期，兖矿集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持以抢抓战略机遇期、实现新一轮优质高效发展为主题，以新旧动能转换为动力，摒弃高投入、高负债、低产出、低效益的发展模式，打好治理结构性矛盾攻坚战，推动区域结构、产业结构、产品结构、投资结构、资产结构、负债结构、组织结构、人才结构持续优化，努力在新一轮转型升级的浪潮中做优做强、发展壮大。

一、优化区域结构，厚植高质量发展“进”的优势

在全球范围内整合资源是加快传统能源企业可持续发展的重要举措。充分发挥技术、品牌、管理等比较优势，集中力量做优做强本部、陕蒙、澳洲、上海“四大核心基地”，打造实力强劲的产业聚集区、经济增长极、效益利润源。

一是本部基地建成产融综合发展基地。抓好压煤搬迁、生产组织、安全环保等大事难事，延长矿区服务年限，增盈创效能力显著提升。通过战略合作、产业升级、产业链带动，推动煤炭开采、精细化工、装备制造、煤电一体、金融投资和现代服务产业协同高效发展。

二是陕蒙基地建成重要战略核心基地。坚持用最先进的设备、最精简的系统、最高效的管理，建成四对特大型矿井集群和三个高端精细化工园区，打造陕蒙产业集聚区、人才富集区、效益支撑区，实现了“再造一个新兖矿”目标。

三是澳洲基地建成国际大型能源基地。累计投资79亿美元，在澳洲控制煤炭资源量101亿吨，成为澳大利亚最大的专营煤炭生产商。特别是2017年采用股权融资、资本运作方式，全球融资25亿美元，收购力拓公司优质煤炭资源，将国际巨头嘉能可由竞争对手变成合作伙伴，这次并购成为全球煤炭行业近5年来最大的兼并重组案。

四是上海基地建成资源高效配置基地。加快建设上海区域总部，11家驻沪企业呈现出轻资产、高效益的发展势头。充分利用上海区位优势，推动金融投资、物流贸易、房地产与建筑施工“三大板块”跨越发展。

二、优化产业结构，拓展高质量发展“转”的路径

围绕做优做强三大主导产业，突出“存量变革”和“增量崛起”并举，拓展产业链、优化创新链、提升价值链，形成多点支撑、风险对冲、融合发展的产业体系。

当市场交易主体预期人民币汇率升值时，出口企业为规避汇率风险，具有定价权的企业可以通过提高出口产品价格来增加出口收入，不具备出口产品议价能力的企业则可能通过调低出口产品价格提高产品竞争力，出口收入随之减少，同时国外进口企业可能预计未来中国进口产品价格上涨而加快进口，从而加快货物贸易跨境资金流出。

一是推动煤炭产业安全开采、高效开采、绿色开采、经济开采。煤炭产业拥有国内外矿井33处，资源储量460亿吨，拥有煤炭产能2.26亿吨/年。本部基地深入实施“三减三提”，稳定现有生产规模，骨干矿井效益支撑作用充分发挥，兴隆庄、东滩煤矿成为全国“机械化换人、自动化减人”示范矿井。陕蒙基地建成四对“千人千万吨”安全高效示范矿井，具备年产煤炭5000万吨生产能力；金鸡滩、转龙湾煤矿完成产能核增，相当于新建一对1200万吨现代化矿井。

二是推动化工产业大型化、园区化、高端化、终端化。实施化工产业安全生产转型升级专项行动，延伸产业链条，提高产品附加值，建成鲁南化工、未来能源煤制油、鄂尔多斯荣信化工、榆林甲醇厂、新疆醇氨联产“五大精细化工园区”，形成年产100万吨油品、731万吨甲醇、醋酸、尿素及下游产品生产能力。建成国内首套百万吨级自主知识产权煤间接液化制油国家示范项目，成为我国煤炭清洁高效利用技术产业化的重要里程碑。

三是推动物流贸易国际化、智慧化、规模化、园区化。坚持“质量第一、量效并重、风险可控”原则，组建兖矿国贸公司作为统一运作管理平台，与华能集团、新加坡繁荣钢铁等优势企业合作，围绕煤焦钢建“四大领域”，做优做强实体贸易，产业规模和创效能力显著提升。

三、优化产品结构，加快高质量发展“调”的步伐

充分发挥营销龙头作用，完善营销规划，建立效益模型，创新“四个三”模式，树立市场为本、客户至上、价值增值“三个理念”，遵循产品定制化、工艺智能化、服务智慧化“三化导向”，深化工作零失误、产品零缺陷、用户零投诉“三零工程”，实现渠道优、价格优、效益优“三优目标”，加快由生产型向生产服务型转变。

一是全方位提升品种优势。创新智慧营销模式，实施“精煤+配煤”战略，2018年完成省内精煤销量1668万吨，再创历史新高；在煤炭主要集散地、关键中转点设立储配煤基地，开展配煤销售业务。

二是全方位开发营销客户。统筹考虑当前和长远利益，适时开展期现结合业务，长协合同量达到销量的84%，直供客户销量占比85%，形成长协支撑、现货创效、风险对冲的机制。持续优化长协客户结构，加强与华能、华电、国电投等电力公司战略长协合作，拓展直供比例。

三是全方位拓宽流向渠道。坚持“东进、西拓、南下、周扩”策略，形成覆盖华东、华南、西南、西北的销售网络。针对铁路站台、港口、码头、储配场地等优质物流资源，加大与贸易公司、铁路系统合作，实现高效率、低成本物流运输。实施煤电路港一体化布局，发挥泗河码头和运河优势，实施区域性“铁水联运”，提升自营铁路集港和装船协同效率。入股中国煤炭交易中心，推进成立海南国际能源交易中心，提高了煤炭市场定价权、话语权。

四、优化投资结构，明确高质量发展“育”的方向

坚持投向、投速、投量、投效相结合，强化投资决策管控，严控投资总量，优化项目股权结构和融资方式，重点投向具有自主知识产权和行业领先水平的“新”项目，重点选择产品市场占有率高、经济附加值高的“好”项目，重点发展投资规模大、集聚能力强、辐射带动效应突出的“大”项目，建立规范高效的投资管控体系。

一是四个示范园区协调发展。第一个煤炭清洁高效利用示范园区取得突破。深入实施“蓝天工程”，建成年产100万吨洁净型煤厂和年产10万台环保炉具厂“两个产业实体”，突破高效固硫、洁净型煤制备、烟气干法净化、民用炉具清洁高效燃烧、工业锅炉超低排放等“七项关键技术”，形成居民生活清洁供暖、小区域煤炭清洁集中供热和工业锅炉节能超低排放“三套治理方案”，获得国家环保部门充分肯定和试点推广。第二个是鲁南高端化工示范园区初见成效。规划投资224亿元，建设6个项目，4万吨高端聚甲醛和30万吨己内酰胺项目开工建设。鲁南化工煤炭集散中心方案论证有序推进。第三个是新型装备制造示范园区改造升级。实施装备制造三年提升工程，推动煤机高端装备制造脱胎换骨、环保设备制造进军高端锅炉配套市场，实现“兖矿制造”向“兖矿智造”转变。第四个是环南四湖生态修复示范园区规划启动。委托同济大学，形成整体概念规划，完成专家评审；以邹城兖州成片84.16平方公里塌陷地为核心，先期启动“泗河之洲”区域，同步推进生态修复、景观打造工作；引进全球一流产业运营商，成立产业基金，辐射南四湖自然保护区生态修复治理，打造全国生态修复示范样本。

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五、优化资产结构，做好高质量发展“去”的文章

围绕“降亏损额降亏损面”双降目标，按照“敲开核桃、一企一策”原则，研究制定“关、破、合、改、强、建”工作措施，亏损僵尸企业治理基本出清。

一是关闭退出一批。相继关停产能落后、扭亏无望的北宿煤矿、吉新煤矿、电解铝厂、峄化公司和炭素公司，退出煤炭产能160万吨、电解铝产能14万吨，电解铝产能指标交易价格14.02亿元，创出国内新高；依靠企业自身分流安置7700余人，实现政府零负担、干部有职务、职工不下岗，保持了企业大局稳定。

二是治理整顿一批。组织专家深入各亏损“僵尸”企业开展评价，从投资规划、物资采购、经营管理、生产组织、市场销售、内部控制等多方面查找问题和不足，逐户制定落实扭亏治理方案。兖煤澳洲公司通过实施改革整顿、优化调整、转型发展“三步走”战略，相继实施凤凰项目、大圣项目，资产结构得到优化，盈利能力大幅提升。

三是改制重组一批。开阳化工完成股权退出，每年减少损失5亿元。国际焦化改制重组后产品质量、经营管理、盈利能力显著提升，2018年销售收入、利润总额、职工工资同比分别增长11.93%、12.37%和41.32%。化工公司所属单位历史性全部盈利，一举扭转长期亏损被动局面，2018年实现利润9.68亿元。

六、优化负债结构，把握高质量发展“降”的准度

认真研究国家和省推动企业去杠杆的政策措施，引入专业机构实施整体策划，探索实施“控、换、转、争”四种方式，优化集团负债结构。

“控”，即严控贷款规模，科学规划资金接续，减轻借新还旧压力。扩大股权融资和直接融资比例，拓展融资渠道，实现多渠道低成本融资，保证资金链安全可控，直接融资比例达到50%。

“换”，即以低息债置换高息债、以长期债置换短期债，优化债务结构，建立资产负债率硬约束制度，集团公司资产负债率稳步下降，有力地提升了抵御风险能力。

“转”，即加快推进债转股，先后与建设银行、中国银行、兴业银行签订325亿元债转股业务合作框架协议。

“争”，即建立“两会一层”成员与国家部委、省有关厅局工作对接制度，积极争取国家优惠政策资金。

七、优化组织结构，激活高质量发展“创”的潜能

坚持依法治企、制度治企，讲规则、讲程序、讲效率，规范提升公司治理结构。

一是以国投公司改建提升管控效能。在全省率先完成实体企业改建国有资本投资公司试点。健全公司治理结构，董事会形成“441”格局；经理层实现契约化管理，形成“1+7”工作格局。修订《公司章程》，编制管控事项清单，建立30项制度性文件，科学界定三级职责权限，人事管理、投资管理权限全面下放。

二是以机关机构改革推动“瘦身健体”。明确集团公司、二级公司、三级公司3个管理层级，划分7个机构类型，形成三级公司管理体系。完成三轮机关机构改革，开展“五项整顿”和“六定工作”，总部机关机构由48个减至10个；整体机构由2590个减至1300个；管理技术岗位减少5000个，降幅25%，累计清理规范用工3.57万人。

三是以“三供一业”移交退出社会职能。兖矿集团“三供一业”移交涉及职工家属区103个、住户6.34万户、资产7亿元，市政设施55处，社区管理机构14处，医疗机构11处，教育机构15处。兖矿集团使用中央财政补助到账资金8.4亿元，投入资金8.25亿元，积极推动“三供一业”分离移交；投入资金12.16亿元，加快社会保险职能移交。采取超常规措施，强化对接协调，“三供一业”、市政设施、社区管理职能、社会保险职能全部移交，“三供一业”维修改造工程基本完成，教育医疗机构改革有序推进，分离移交工作走在山东省前列。

八、优化人才结构，补齐高质量发展“强”的短板

坚持服务发展、人才优先原则，规范选拔任用工作程序，激发选人用人活力，形成以“外部引进、内部培养、择优推荐、横向交流”为主的人才工作格局。

一是强化机制创新，公平公正选贤任能。修订完善《人才工作三年行动计划》《选人用人工作手册》等12项制度文件，提升选人用人工作科学化规范化水平。健全管理、技术人才“双通道”晋升机制，畅通人才成长渠道。遵循“尊重人才、服务发展；公开公平、竞争择优；统筹规划、动态管理”原则，出台《人才库管理办法》，建立16个专业技术管理人才库。加大年轻干部培养锻炼，组织符合条件人员进行挂职锻炼。启动“狮子型”干部培育选拔工程，选拔一批德才兼备、敢于担当、业绩突出的80后干部走上中层管理岗位。

二是科学选人用人，畅通引才用才渠道。坚持引进一个人才、培养一个团队、带动一个产业，引进煤间接液化研发团队、国家“千人计划”专家团队、锅炉超低排放研发团队，带动一批国际先进、国内领先的煤炭转化产业项目落地实施。与国内三大猎头公司签订战略合作协议，引进金融投资、物流贸易等中高级管理人才、专业人才管理团队。

三是注重树人育人，搭建成长培养平台。开展全员素质三年提升工程，形成中层干部、管理人员、技术人才、技能工人全方位培训体系。选派优秀青年干部赴清华大学、浙江大学、青岛大学、四川师范大学集中培训。创新启动“兖矿大讲堂”，邀请国内知名专家教授，围绕公司治理、大数据、资本运营和新旧动能转换等作专题辅导报告。开展专业技术、技能培训项目，组织脱产教育培训，全力提升全员专业技能和素质。