特色精细化管理新模式的构建与实践

文/ 赵岩滨

构建以内部市场化、全面预算管理和信息化管理为核心，以机制创新、制度建设为两翼的特色精细化管理模式，提高了企业科学化管理水平

经过多年的探索与实践，山西兰花科创唐安煤矿分公司总结形成了一套以内部市场化、全面预算管理和信息化管理为核心，以机制创新、制度建设为两翼的特色精细化管理模式，提高了企业科学化管理水平，促进了矿井经营绩效持续改善，成功走出了一条艰苦创业、快速成长、追赶超越、精品建设和优质发展的矿井崛起之路。

一、坚持以三大管理为基础，推动精细化管理持续提升

唐安煤矿分公司坚持问题导向、发展导向，将“全面预算是预期目标，内部市场化是基础手段，信息化管理是支撑平台”摆在实现企业高质量发展的高度来看待，不断拓展精细化管理的内容和载体，确保企业步入持续盈利的良性经营轨道。

一是坚持把全面预算管理作为精细化管理的基础保障。“凡事预则立，不预则废”。推行全面预算管理就是要秉承“事前预算，事中控制，事后考核”的管理核心，遵循“总体控制，不破预算”的原则，将之作为企业生产经营的基本目标和导向依据。全面预算管理主要是把矿井所有部门资金支出、费用使用、成本控制、生产任务等要素进行事前控制，在指标分解之后通过工资奖罚把员工与成本管控体系“捆绑”在一起，以此来提升矿井成本管控精细化管理水平。具体工作中，唐安煤矿分公司构建了以矿长为主任、各分管副矿长为成员的预算管理机构，成立了预算委、企管科、口部核算中心和各科队核算员四级管理体系，以工资、材料和费用管控为重点，明确了各级预算管理制度、岗位职责和目标要求，以及10多项预算内容、方法、流程和期限，制定了预算控制与差异分析制和考核奖惩制度，有效确保了生产经营目标指标圆满实现、资金费用合规使用和运行成本稳步提高。

二是坚持把内部市场化作为精细化管理的主要路径。内部市场化管理是在煤炭行业广为应用的一项企业经营管理制度。工作中，唐安煤矿分公司构建了以价格定额为支撑的内部市场化管理制度体系，并广泛运用在职能科室、生产科队及服务部门生产、经营、服务时发生业务等事项的交易环节，实现了企业各级市场无缝隙对接，监管部门全程动态监管，发挥了在业务全过程严格把控利益关系的约束功能，起到了企业优化资源配置、保障成本费用动态管控和提高经营绩效的目标，为企业开源节流、节支降耗和效益提升提供了坚强支撑。

三是坚持把信息化管理作为精细化管理的桥梁纽带。信息化管理是现代企业管理的重要手段。唐安煤矿分公司整合内部原有的财务管理、安全生产、煤炭销售、物资供应、设备管理等部门业务，并将企业市场化基础信息、交易流程、生产调度、绩效考核、成本控制和经营计划等事项，通过网络信息设施串接并显示给各部门及个人平台，将各级市场结算标准化、表格化和流程化，实现了各级部门数据的综合查询、统计和分析。依托信息化平台，一方面降低了人为因素影响，清晰界定了各岗位、各环节的职责和权限，做到了经营过程可追溯，确保了市场化考核的公平、公正、公开；另一方面，减少了大量的人力、物力和财力，提高了工作效率和管控能力，降低了管理成本，推进了管理工作制度化、制度流程化和流程信息化建设。

二、坚持以机制创新为支撑，拓展精细化管理内涵档次

唐安煤矿分公司将机制创新作为引申精细化管理体系建设的重要载体来抓，相继探索推行了一系列诸如6S管理、“三标一体”管理、流程管理和内控管理等新型管理模式，使企业管理更具活力和韧性。

一是推行业务流程管理。按照“清晰、顺畅、高效”的原则，对企业重复性、常规性的管理业务、工作程序和方法进行全面梳理评价，先后制定了27个职能科室175个业务的工作流程、标准和具体要求，使繁琐的管理变为简洁化程序，并作为各项管理业务活动的考核准则，实现了对各个工作流程节点的控制和考核，形成了“人人有责任、岗岗有标准、事事有人管、处处有考核”的管理格局。

二是实行现场6S管理。坚持“矿领导牵头、部门科室监督、基层班组执行”的工作思路，成立了6S管理推行委员会，下设6S管理办公室，承担具体的组织、抽查、督促和考评工作，各基层班组设有专职6S管理员，负责班组日常现场维护、标准管理工作。目前，6S管理包含的整理、整顿、清洁、清扫、素养和安全要素，通过工作中点点滴滴的培育引导，实现了以员工的规范行为来提升团队的整体素养的目的，“让习惯服从程序，把程序变成习惯”已成为全员共识，员工安全素养和文明习惯明显提高。

三是强化三标内控体系建设。先后对内控流程层面涉及的548项风险进行评估、全面测试和优化，定期开展内审、外审体系认证，每月对部门三标体系流程运行情况抽查测试、督促整改和跟踪落实，不断对梳理出的流程、制度分别进行全方位、多视角的专业讲解和评审优化，使全矿管理人员熟悉和掌握流程要领，降低了企业潜在风险和管理漏洞，提升了精细化管理水平。

三、坚持以制度建设为重点，促进精细化管理迈上台阶

“没有规矩，不成方圆”。唐安煤矿分公司坚持“正负激励、奖惩并重”的管理思路，不断健全完善管理制度，促进了企业各项机制畅通运行，保证了各项管理工作落到实处，提高了矿井管理水平和经营绩效。

一是规范员工行为。在平台建设上，通过三工动态转换、年度标兵奖先评优、技术比武和岗位练兵等制度体系，调动了员工工作积极性，激发了员工的内在潜能；在标准作业上，建立《“查隐患、反‘三违’”专项基金管理办法》《全员安全工程账户制度》《安全合作伙伴管理规定》和《师徒帮教制度》等制度，规范了员工作业行为，达到了相互提醒、相互监督、共同坚守安全的目的，提高了员工的安全意识和操作水平。

二是激励干部成长。主要通过干部竞聘、薪酬激励、荣誉表彰，以及创新和合理化建议征集评选、技术大拿和后备人才库选聘等机制进行体现。如在干部选任上，推行了《中层干部竞聘管理制度》《民主评议干部制度》《关于科长负责制、科室包工资的实施办法》，成为选人用人的核心规定，发挥用竞聘选出能人、贤人的效果，同时又以月度例行评议、年度测评和末位淘汰等制度给予领导干部科学客观的约束管理。这些激励与鞭策机制的互相运用，激发了中层干部参与企业管理的积极性和主动性，有效推动了矿井持续健康快速发展。

三是打造团队精神。通过建立一系列的规章制度，不仅纠正了员工的不安全行为，促进了员工之间互帮互助，更重要的是促进了团队精神的培塑。比如，通过开展准军事化管理和诚信账户管理，推行凝聚力工程建设，促使职工主动从严要求自己，树立了员工与矿井命运共同体的强烈意识，增强了员工的自豪感和归属感，提高了企业管理水平。