专业技术人才培养分析与研究——以某装备保障企业为例

文/李 巍（国营芜湖机械厂）

人是企业一切经营管理的“主体”，人才是企业最核心的资源，是企业经营战略和价值实现的根本。作为企业科技创新和新装备修理能力形成的主要力量，专业技术人才是企业的核心战略资源。专业技术人才管理是一个动态的、复杂的系统工程，专业技术人才培养模式主要围绕“选、育、用、留、退”开展。本文针对某航空装备保障企业当前人才管理出现的问题，对其人才培养模式进行系统分析，并提出改进方案。

一、 专业技术人才培养模式现状分析

近年来，企业坚持“人才是第一资源”的发展理念，持续不断培养和引进人才，企业的技术人员队伍不断壮大。同时，企业以项目为牵引，通过博士后科研工作站、大师工作室和省重点实验室等技术创新平台建设带动高端技术人才培养，在工程技术保障和新装备修理能力建设中发挥了重要作用。

1.现状概述

专业技术人才结构。企业现有各类专业技术人才354 人（不含见习人员），其中工程技术一级人员97人、占比27.4%，二级人员116 人、占比32.8%，三级人员118 人、占比33.3%，四级人员18 人、占比5.1%，五级人员5 人、占比1.4%。

专业技术人才任职资格职业发展通道。专业技术人才自实习结束后按不同职种的任职资格职业发展通道发展，由低到高均划分为五个等级：初作者→基层主体→骨干→专家→资深专家。

2.现状分析

目前企业专业技术人才管理基础比较薄弱，从技术人员管理制度建设、流程设计、体系设计、培养模式到执行力度，均缺乏专业性管理。在具体的专业技术人才管理工作中，人才规划、选聘管理、培训管理、职业生涯发展规划、任职资格管理、绩效管理、薪酬管理、荣誉管理等专项人力资源工作开展力度不够，仅仅停留在事务管理层面，未能有效发挥企业人才管理的功效，致使专业技术人才管理水平的提升赶不上企业经营目标增长的需要。因此，专业技术人才培养模式改进需要从顶层进行策划，按人才培养全流程进行系统分析，并制定相应的优化改进方案。

二、 专业技术人才管理改进目标和原则

1.目标

人才培养模式的核心目标在于基于人才战略需求，积极打造整合的人才供应链[1]。通过人才供应链打造确保各专业技术人才的数量、质量与结构满足企业战略与业务需求，实现企业与人才相互促进与成长的良性循环，构建企业追求和个人价值双赢的事业平台。

2.原则

一是人才获取要坚持广纳英才，让优秀人才找得到、用得好、留得住；二是人才使用要坚持按岗位要求配备合适人员，尤其在战略性、开拓性、创造性岗位上优先配置最优质的人才资源，要关注员工个体的经验特点及成长意愿，让员工在合适岗位上人尽其才、才尽其用；三是人才选拔要坚持“赛马文化”，坚持用绩效与使命感选拔优秀人才，用成长机会激励与发展优秀人才，促进优秀人才破格提拔和群体出现，坚持对不符合岗位要求者及惰怠人员的淘汰；四是人才投资要坚持向“领头羊”倾斜，坚持好钢用在刀刃上，对已经成长或正在成长为专业型科技领军人才和综合型技术管理人才舍得投入；五是人才发展要坚持员工自我负责，鼓励员工在实践中学习，增强自身应对岗位挑战的技能；六是人才激励要坚持责任结果导向，合理拉开差距，向做出重大贡献的人员及群体倾斜。

三、 专业技术人才培养模式改进方案

为进一步优化和完善专业技术人才培养模式，构建优质的人才成长平台，打造符合企业战略目标和用人单位预期的专业技术人才队伍，根据企业整体发展战略，大处着眼、小处着手、统筹策划、突出重点，系统分析人才培养流程，重点针对企业人才规划、选聘管理、培训管理、职业生涯发展规划、任职资格管理、绩效与薪酬管理、荣誉管理七个重要环节[2]出现的问题或短板，制定相应的改进方案。

1.人才规划

（1）目标。确保人才资源供需平衡、结构优化。

（2）存在问题。一是规划目标不明确，依据不充分。人才规划是企业战略规划的重要组成部分[3]，也是专业技术人才培养工作的基础和依据。该航空装备保障企业在制定技术人员规划时未充分考虑企业发展战略，在新装备修理线建设过程中未进行专业技术人才规划，人才规划与新装备修理能力规划、专业能力规划脱节，使得人才规划目标不清、方向不明，且缺少人才规划的阶段性评估，导致人才规划无法满足企业战略发展目标。二是人才规划缺乏科学性。人才规划涉及总体规划、人员补充规划、培训与开发规划、人员配备规划、人员晋升规划、工资奖励规划、劳工关系规划、退休解聘规划等多项内容，需要从企业的整体战略出发，经多部门、多业务渠道进行沟通与协作，通过现有人才资源盘点和人才需求预测，制订系列具体计划。该企业制定的人才规划过于重视数量的分析，忽视人才质量与结构的控制，缺乏有效的手段和方法，导致规划的效果不理想，难以作为人才培养后续各项工作开展的依据。

（3）改进方案。一是系统梳理企业人才规划流程，明确流程各环节的主管单位和负责人，理清职责，引入适用的方法和工具对用人单位领导和相关技术管理人员开展人才管理培训。二是结合新装备修理线建设与专业能力建设规划开展各专业人才需求分析，形成需求分析报告，在开展战略规划和技术规划时，同步开展人才发展规划。

2.选聘管理

（1）目标。多渠道、多方法选拔人才，确保人岗匹配。

（2）存在问题。一是选聘与规划衔接不够。无论是外部招聘还是内部选拔，由于人才规划对于选聘计划指导意义不足，选聘也未按人才规划执行，导致各专业未能对未来专业发展进行深度分析及预判，并统筹分析人员配备需求。二是招聘标准不明确。专业技术人才招聘缺乏需求牵引及标准支撑，各专业技术人才发展规划缺失，无法有效指导技术人员招聘工作。

（3）改进方案。一是组织现场技术人员选拔，完善选拔程序，明确参选人员资格认定、选拔考核流程、通过人员岗位授权、任职资格调整及落选人员后续安排等各环节具体工作，把好专业技术人才入口关。二是完善各专业人才招聘标准，以企业未来专业发展需求为牵引，制定来年专业技术人才招聘计划。

3.培训管理

（1）目标。提高企业核心竞争力，实现企业和员工的双赢。

（2）存在问题。一是培训目标与部门需求、个人职业发展衔接不够，权责导向不清晰。如现场技术人员培训目标是什么，与之匹配的学习要求没有明确的说法，大部分技术人员在从事修理作业时其角色定位也变成了操作者，企业对该部分技术人员的考核评价也与操作人员没有太大差别。二是培训针对性不强。技术人员到岗前根据培训中心安排经过准入培训和考核，到岗后经过初始培训和考核，并根据工作需要申请相应的取证培训和授权。传统培训只是解决了技术人员的知识普及与通用技能问题，而专业技能的提升还缺乏相应的培训。三是现场技术人员缺少技术带教。虽然企业对技术人员的培养实行了双导师制，但由于现场技术员属于生产工段，技术带教实际被弱化，考核评价效果不够显性化，带教效果不理想。

（3）改进方案。一是组织制定技术人员见习期学习考核目标，目标达成要求自学与培训相结合，注重自学与培训的效果，对某些课程要开展周期性培训，研究确定与目标匹配的考核评估方式和指标，为后续技术人员职业规划和成长提供支撑。目标与评估方式制定时应体现不同岗位的业务需求。二是完善技术人员培养机制。建立技术人员培养、考核、选拔、淘汰、晋升等规范要求，提升整体技术队伍的能力素质，着力培养专业型科技领军人才和综合型技术管理人才,强化用人单位培养职责。按照“谁使用、谁规划、谁培养、谁负责”的原则，明确用人单位在技术人员能力培养方面的权责，建立良好的自学与自我成长环境，营造良好的技术团队建设、研发成果和经验共享、技术工作传承和帮带氛围。

4.职业生涯发展

（1）目标。设计并管理员工的成长和晋升通道。

（2）存在问题。一是职业晋升通道不明确，人才成长发展设计不清晰。企业目前有三大序列，分别是操作、管理、技术，每个序列根据分工不同下设若干职种。不同序列、职种的发展通道与发展路径不同，目前的任职资格管理体系未明确给出序列、职种之间的发展通道与发展路径，不同序列、职种间的转换原则和标准也未明确。二是人才梯队建设不完备，个人职业生涯发展规划缺失。各部门虽有人才梯队培养意识，但缺少成体系的梯队建设要求，无法规范指导梯队建设，更无法指导每个专业技术人才的成长。

（3）改进方案。一是理顺技术序列各职种的职业发展通道，明确各通道晋升与转换的原则与标准，给出规范合理的发展路径。二是加强技术人才梯队建设，完善个人职业生涯发展规划。系统梳理各部门专业技术人才梯队需求，健全各级别人员的人才库，择优入库，重点培养，合理规划专业领军人才和综合管理人才的成长机制和实现路径。

5.任职资格管理

（1）目标。科学、公正地测量人员的素质和能力。

（2）存在问题。一是任职资格标准中“退出机制”不具体。运用任职资格标准分析现有人员与岗位需求之间的差距，人员应“能上能下”动态管理。目前企业晋升标准已相对明确，但哪些素质、能力、成果不合格时可推荐保级，哪些需要降级或淘汰的机制仍不明确。二是任职资格体系与薪酬制度的有效衔接不够。目前企业薪酬制度倡导以任职资格体系建设为牵引，以任职能力确定工资等级的分配机制。但各档宽带薪酬重叠度较高，导致部分技术人员“甘于待在”初级，不愿向中高级继续努力。

（3）改进方案。一是技术人员任职资格等级退出机制，应充分结合“职种行为权重”分析，而不是“一刀切”。各级人员对工作行为的权重是不同的：占比高的工作行为即该等级人员必须要满足的岗位责任，不合格时应降级或淘汰；占比低的工作行为视其参与度，合理推荐保级。二是完善薪酬制度，有效对接任职资格管理体系，科学应用任职资格评价结果，建立薪酬制度与任职资格管理的挂钩机制，充分体现按照能力要素进行分配的原则。三是进一步优化岗位任职资格指标，结合岗位工作实际和职业通道发展需要，合理设置指标。

6.绩效与薪酬管理

（1）目标。确保个人目标、部门目标和企业目标的一致。

（2）存在问题。一是当前的薪酬与绩效管理机制过于突出个人贡献，而忽略团队贡献，重团队成员考评，轻团队带领者考评，绩效考评维度与额度差异化不明显，对专业技术人才的成长与发展正向激励作用不足。二是高端人才的薪资水平较低，其价值贡献与薪酬回报不匹配，缺乏外部竞争力。

（3）改进方案。一是完善绩效管理机制，提高团队绩效分配比例，重视长期指标，以项目制、工作包为牵引，充分发挥个人在团队中的作用，区分岗位重要度和职业任职资格等级，差异化考评。二是突出“以奋斗者为本”，打破技术序列高层次人才的薪资“天花板”，建立与其价值贡献相匹配的薪资待遇，提高其获得感。

7.荣誉管理

（1）目标。确保优秀人才得到价值体现和荣誉获得。

（2）存在问题。一是荣誉管理手段单一，没有分类分级，导向作用不明显。企业现阶段荣誉管理在奖励人员、奖励等级、奖励事件三个维度均没有严格的分类分级机制，虽然有青年岗位能手等奖项，但效果不佳，缺乏针对重点人员和重点事件的认可。二是荣誉激励的逻辑不够清晰，没有以稀缺性原则进行价值激励，榜样作用不明显，缺乏广泛认可，激励效果不佳。企业现阶段的奖励原则有一定逻辑，但其内容不够清晰，且有在几个人之间轮流“坐庄”的嫌疑，缺乏荣誉的稀缺性和公开性，导致没有起到激励大多数人的作用。三是荣誉授予缺乏仪式感，价值认同打折扣。企业除标兵类奖项外，大部分荣誉授予并没有相应过程和奖励凭证，只通过头衔和金额奖励，无法充分发挥荣誉的精神激励作用，荣誉也没有与晋升等活动有效关联，导致荣誉带来的获得感不强。

（3）改进方案。一是明确荣誉激励逻辑，对荣誉进行分类分级管理，结合企业重点工作，重点梳理奖励人员、奖励等级、奖励事件三个维度内容，丰富荣誉奖励手段，满足不同人员的荣誉需求。二是开放多元化荣誉激励，不断完善奖励导向和评选原则，增强荣誉授予的仪式感，充分发挥精神激励的作用。

四、结语

随着企业的发展壮大，对专业技术人才的需求不断增加。为了适应下一代航空装备修理模式变革，通过能力建设打造新一代技术队伍、培养新一代技术专家日益迫切。在此背景下，优化改进技术人员培养模式成为影响企业未来发展的关键。构建科学适用的航空装备保障企业人才供应链，促使专业技术人员及时有效地提高自身素质与业务水平，可以改善人才供求关系，帮助企业保持长期竞争优势，从而实现企业的持续健康发展。