加快转型发展 提升市场竞争力——建设业界认可的国际型工程公司的探索与思考

中石化石油工程设计有限公司是石油天然气行业内具有较高知名度和影响力的大型甲级勘察设计单位，现有员工1200余人，其中专业技术人员占80%以上。近年来，公司积极围绕“专业化、高端化、国际化、市场化、差异化”的发展要求，开展建设业界认可的国际型工程公司的转型发展探索，持续加大市场开发、高端业务技术创新力度，大力发展工程总承包和项目管理业务，稳步推进基础管理体系建设，持续提升发展质量和效益水平。经过2017年以来的转型发展实践，公司在行业下行的大趋势下，经济效益实现逆势大幅增长，项目管理水平和项目效益显著提升，市场竞争力显著增强，向“建设业界认可的国际型工程公司”的战略愿景迈出了坚实的步伐。

转型发展背景

近年来，面对行业发展趋势的波动、市场环境的变化，公司业务结构和组织结构优化及管理能力的转型升级已迫在眉睫。无论是从外部环境驱动、对标追标，还是企业自身发展需求，公司都迫切需要实现由单一功能设计单位转型发展成为具有较强项目管理能力的国际型工程公司。

转型发展是外部环境大势所趋

多年来，国家大力推行工程总承包建设模式驱动勘察设计企业转型发展。1999年，原建设部出台了《关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号），鼓励国有大型工程设计单位向具备“经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化”等特征的国际型工程公司转型。自此之后的20余年间，行业主管部门在政策中始终坚持强调工程总承包模式的重要性，积极在工程建设领域大力推广工程总承包建设模式，推动设计单位向工程公司转变。

转型是市场需求的驱动。随着近年来市场需求的不断升级，越来越多的建设方认识到传统以勘察设计环节为价值创造重心的设计院无法提供项目全过程服务，采用工程总承包的建设模式在缩短工期、降低造价、减少自身管理难度和降低管理成本等方面具有明显的优势，勘察设计企业面临不得不转型的境地。

向工程公司转型是大型设计院成功战略转型发展的必由之路

近年来，国内众多大型勘察设计企业已先行先试，积极向工程公司转型发展。特别是，石油化工、冶金等工业领域设计企业通过向工程公司转型发展，年产值已实现爆发式增长。通过与成达公司、中国石化工程建设有限公司等国内一流工程公司对标研究发现，公司目前仍存在较大差距，需要进行全面管理提升。

向工程公司转型是谋取长远健康发展的必然选择

石油天然气行业受国内油气领域建设投资影响，缺乏长期快速发展的基本面。分析公司2008年以来的经营数据发现，公司的营业收入、盈利能力始终在一个层次上徘徊。受制于产业价值链单一、市场业务单一、赢利模式单一等因素，公司发展已进入一个较高位置的瓶颈期，经济总量和效益水平难以有大的突破。可以预见在未来几年，市场空间容量增幅将持续下滑，行业竞争将更加激烈，单一业务模式将难以获得更多的市场机遇与项目订单，难以形成更多新的经济增长点。因此，公司必须创新机制改革，主动转型是公司谋取长远健康发展的必然选择。

转型发展工作思路

涵义

公司转型发展的核心内涵为：以设计为龙头，充分发挥设计的技术先导优势，经营范围向工程建设前后两端延伸，实现由提供单一设计服务向提供项目管理全过程产业链一体化的服务转变，即具备从咨询服务、项目管理、设计、采购、施工管理到开车服务和工程总承包全过程服务功能，公司业务范围与盈利模式由工程项目价值链上的一个“点”向整条“线”和“系统”转变；全面提升公司项目管理能力、市场竞争能力、业务盈利能力和抵御风险能力，实现与国际接轨的转型发展。

公司转型发展的关键是深化设计企业体制改革与项目管理模式全面升级，实现与EPC 工程总承包全过程管理要求相适应的组织结构、专业设置、管理体系、人力资源、项目管理模式等工程公司所具备要素、工作程序与方法全面接轨。

公司转型发展的标志是以项目管理模式转变为核心的管理创新，即项目管理模式由直线式职能型管理向以项目经理负责制为标志的矩阵型项目全过程管理转型。

公司转型发展的目的是聚焦项目管理全过程，增强对项目的管控能力，提升项目质量效率与服务，增强项目盈利能力，实现项目管理模式与工程公司接轨，推进公司更好地发展壮大。

工作思路

一是体制机制转型，由设计院向工程公司转变。通过对标成达、SEI、LOPEC等国内一流工程公司，结合公司现状，创新设计企业体制机制，强化管理体系建设，建立有效的激励与约束机制，优化以项目管理为核心的公司组织架构，优化专业设置与人力资源配置，实现了设计院向工程公司管理体制与运行机制的全面接轨，具备了工程公司的基本特征，实现了项目管理模式、设计程序和方法与国际惯例接轨。

二是项目管理模式转型，由职能式管理向矩阵式项目管理模式转变。项目是公司成本控制与利润创造中心，也是公司独立经营核算的最小单元，公司全部营业收入和创效平台全部落实到项目。建立以项目经理负责制为标志的项目承包制，项目执行中心由专业所室转到项目部，落实项目经理责权利，明确项目经营管理的责任主体与主体责任，全面建立以单项目为核心的全成本预算与核算机制，强化项目绩效的量化考核，通过项目利润、成本、进度、质量安全与运营效益等关键业绩指标与项目团队的切身利益直接挂钩，项目与项目管理团队形成“一荣俱荣、一损俱损”的利益命运共同体。

三是管理体系转型，由粗放式管理向精细化管理转变。以基础管理水平提升推进转型目标实现，优化顶层设计，创新管理体系建设，以项目管理为核心，以绩效与薪酬管理为重点，充分对标工程公司发展需要，编制完成涵盖项目全过程管理的167项、70余万字的管理体系文件，为转型发展提供制度保障。

四是内部分配模式转型，由平均分配向差异化分配转变。以推动矩阵式项目管理模式实施为目的，优化内部奖金分配体系，建立以项目工作量为主要依据的分配体系，避免专业所室统一调节导致的平均分配现象，显著加大了公司内部奖金分配的差距，也为项目经理履职形成了较好的激励机制支撑。

主要做法

强化对标追标调研，确保转型实施可行性

2012年以来，公司组织了针对国内一流工程公司的对标追标调研工作，选定成达公司、SEI及洛阳院三家系统内外的国内一流工程公司作为调研对象，公司与各调研单位进行充分沟通和学习，深入了解各标杆企业的管理方法，把调研做到实处。在后续的工作中，多次组织相关部门到成达公司调研，就遇到的新问题进行交流和学习，确保转型发展工作少走弯路。同时，组织公司内部大范围研讨，针对现有项目管理模式、组织结构、专业设置及人才队伍建设等方面，进行深入的自我剖析，毫不避讳地提出问题，为后续转型发展工作的顺利开展打下了基础。

坚持规划引领，明确转型发展总体思路与目标

为有效指导公司转型发展工作，公司坚持规划引领的原则，结合外部对标调研与内部发展大讨论，坚定了转型发展的总体思路，开展了转型发展的系统策划以及公司中长期战略规划的制定。一方面，通过中长期战略规划的制定，牢牢把握了公司未来发展方向；另一方面，通过详细到工作周的转型发展系统策划，确保了转型目标的切实有效实施。

全面优化组织结构，为转型提供组织保障

组织结构优化是转型的关键保障。公司原组织架构中勘察设计业务与总承包业务分别由两部门管理，存在突出的“两层皮”问题，总承包业务中设计的优势始终无法有效发挥。基于此，公司对标国内成熟的一流工程公司，以项目管理需求及效益最大化为出发点，借鉴“军委管总、战区主战、军种主建”的思路，开展组织机构再造，实施扁平化管理，减少管理层次，重点完善以项目管理为核心的公司组织架构，形成了公司决策管理层（公司领导与职能部门、项目管理部门）管总、项目部主战、专业设计所室主建的组织结构，以项目部为项目全过程管控责任主体，专业所室为项目人力资源与技术支持中心，将公司运营管控重心和资源配置等全部聚焦到以单项目或项目群为独立经营核算单元的全过程。

项目管理机构方面，按照项目全过程管理专业化要求，设置项目运行部、计划控制部、设计采办部、施工管理部、综合办公室等专业化项目管理部门，实现勘察、设计、总承包项目全过程统一管理及协调。通过组织结构的调整，实现了设计、总承包业务的一体化管理，有利于充分发挥设计在总承包业务中的龙头作用。

实施以矩阵型项目管理为主、项目经理负责制的项目管理模式

公司转型前总承包项目、勘察设计项目均采用职能式管理，项目经理权责利不明确，项目团队动力不足，也无法准确核算项目的效益情况。转型后，公司在项目管理模式上采取差异化管理：对总承包项目和大型勘察设计项目采用强矩阵型项目管理模式，项目经理负责制；对中小型项目群（勘察设计等）采用矩阵型管理模式，设立区域项目部。根据项目管理模式变化，项目执行责任主体由专业所室转到项目部。专业所室定位转变为专业技术发展中心及人力资源中心，项目部从“职能式”管理模式下的项目协调中心转化为真正承担项目运行责任的执行中心，由项目经理替代所室负责人成为项目运行的第一责任人，项目经理在项目期间由项目管理部门直接管理，项目成员在项目期间以项目经理管理为主。

实施制度标准化管理体系建设，为转型提供制度保障

公司在过往的日常管理工作中已经形成多种制度，但一方面，制度多是分散化、碎片式的，缺少系统策划与集成；另一方面，现行制度与项目管理模式转型的要求无法匹配，需要结合管理需求进行优化升级。为此，公司开展制度标准化管理体系策划与实施工作，将项目管理体系、人力资源管理体系、内控管理体系、全面风险管理体系、QHSE管理体系及六大制度体系等各管理体系进行有机整合，使其成为公司内部指导各项工作开展的法典，为转型发展提供基础保障。面对转型发展的总体目标要求，公司以项目管理体系为核心重新构建公司管理体系，梳理形成以运营管理系统和项目管理系统两大系统组成，涵盖22个子系统、88项管理模块的公司新版制度标准化管理体系大纲。一方面，新版管理体系突出了项目管理的核心地位，形成了以项目为中心的一致性认识；另一方面，对项目管理系统的内部结构进行重新设计，摒弃以往设计、总承包项目独立且脱节的管理制度体系模式，改为投标、设计、采购、施工、开车、控制管理融为一体的项目管理体系架构，也为项目管理模式转变后设计、总承包项目的一体化管理提供有力的制度支撑。公司转型发展过程中共编制完成了三大类、167项管理体系文件，其中基础管理类10项、项目管理体系135项、绩效与薪酬管理体系22项。目前，以项目经理负责制为主要特点的项目管理体系及配套绩效薪酬管理体系初步建立，标志着管理体系优化的顶层设计已基本完成，为改革转型提供了制度保障。

建立和优化导向清晰的激励与约束机制

以项目为核心的绩效考核与薪酬管理机制是转型发展的关键内容与核心保障，在项目管理模式方案确定的基础上，对公司绩效考核体系重新进行了全面、系统、科学的设计与优化，厘清职责，加强绩效考核，确保转型目标落地。

一是建立以项目为核心的绩效考核体系。以效益为导向合理划分公司责任中心主体，单项目和项目群为利润中心，为项目提供技术智力和人力支持的专业部门为项目直接成本中心，职能部门和服务保障部门为项目间接成本分摊中心（公司运营成本管控中心），根据责任中心定位和考核对象不同，作为绩效管理板块划分的基础。此外，划小考核单元，强化对单个项目绩效的考核，细化完善单项目全成本核算体系，实行创收单位与创收项目“双向”全成本核算的绩效考核体系。

二是优化以项目为核心的薪酬结构设计，加大量化考核发放绩效工资比重，建立以项目部为经营主体的公司内部交易市场。建立岗位绩效奖金水平定额标准，规范层级分配关系，实行差异化分配，分配向创效单位、关键岗位、一线艰苦岗位和贡献大的单位、人员倾斜，严考核、硬兑现、非项目板块与项目板块薪酬挂钩。加大项目在薪酬分配中的权重，强化项目话语权，绩效奖金总额中不少于70%用于项目板块，项目经理全权负责项目的内部分配。建立完善以项目部为经营主体的公司内部交易市场，确立项目在内部市场化运行机制中的核心地位，公司运行管理部为项目发包人，项目经理经授权成为项目承包人，各专业所室成为项目人力资源输出服务商。以单项目为公司基本创效核算单元，授权项目经理代理项目部“甲方”，“直接乙方”为公司项目板块覆盖的各专业部门（专业技术机构、项目管理专业机构），为项目提供专业技术及人力资源服务。“间接乙方”为非项目板块的职能部门和生产保障部门，按照职责分工为项目部提供管理、协调和服务。项目经理负责组织项目管理团队，执行项目合同实现项目经营业绩目标，并对提供技术和人力支持的“乙方”部门服务质量和水平进行考核。公司内部市场的甲乙方的绩效收益均与项目盈利能力和关键业绩情况密切相关，共同构建公司内部项目市场化运行机制。

取得的成效

经济效益显著增长

在行业投资锐减、工程量大幅下滑的情况下，公司依托转型发展迸发的新动能，继续保持积极发展势头。转型发展工作全面实施后，在人员队伍总量保持稳定的基础上，公司在3年内实现营业收入翻一番，利润总额增长近100%，其中工程总承包业务收入近70%，利润贡献率约占70%，人均利润从转型前的略低于勘察设计行业平均水平快速提升到超出行业水平40%以上，成为中石化集团公司上游盈利能力最强的设计单位。

项目管理能力不断提升

受益于转型后业务范围拓宽与功能转变需求的拉动，公司项目管理队伍建设取得明显成效，项目采购、计划控制、施工管理、合同管理等项目管理专业人员由转型前的不到50人快速增长到近约200人。项目管理专业机构、专业人员和管理体系等基本资源的到位和不断加强，进一步夯实了工程总承包业务能力基础。目前，公司基本具备年度可运行5个- 8个大中型EPC总承包项目（合同额在5亿元-10亿元）的能力。

市场化意识大幅增强

在公司项目经理负责制模式下，项目经理对外作为公司代表直接面向业主。项目考核的要求也促使项目经理高度重视市场和服务，确保客户满意度的不断提升。项目经理对内作为内部“甲方”，与内部“乙方”间的内部市场化关系明确，“乙方”如专业所室、管理支持部门等在考核分配机制的激励下，高度重视对项目经理的资源和管理支持，通过内部市场化机制形成内外部高度一致的“以客户为中心”文化。公司过往考核分配机制的平均主义被打破，形成内部以项目工作量、质量等决定奖金分配的市场化分配机制，有效调动了员工队伍积极性。

结语

从行业发展趋势来看，大型工程设计企业向工程公司转型已经成为共识。为此，公司在借鉴化工、石化等行业成功模式的基础上，积极开展探索实践并积累了一些经验。从实践经验来看，大型工程设计企业向工程公司转型应坚持以规划引领为核心，同时做好组织转变、项目管理模式转变、管理体系转变、激励机制转变等配套工作，以“一核心四转变”的总体思路快速推进，为打造“建设业界认可的国际型工程公司”不懈努力。