旅游企业成长型战略研究

张伟

摘要：站在企业发展的角度来看，任何成功的企业都要经历长短不一的成长型战略实施期。本文以全球旅游行业排名第一、第二的大型集团德国途易、日本JTB为例，解析企业成长型战略中外延式发展模式和内涵式发展模式的异同，并提出了建设性意见。

关键词：成长型战略;外延式发展模式;内涵式发展模式

企业战略是一个长期性、整体性的规划过程，一般可分为总体战略、业务战略（竞争战略）、职能战略三个层面。其中，总体战略可分为成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。从发展的本质上来说，企业只有实施成长型战略，才能不断扩大规模，才能进一步提升市场竞争力，才能更好地实现高质量发展。

在企业经营实践中，成长型战略可分为两类：一种是外延式发展模式，另一种是内涵式发展模式。作为全球旅游行业排名第一的德国途易（TUI），所实施的就是以外延式发展模式为主的成长型战略;而位居第二的日本JTB，则是内涵式发展模式的典型代表。通过对这两家企业的成长历程的探析，进一步总结企业实施成长型战略的要义，可以为同类企业在发展过程中的战略选择，提供借鉴。

发展历程分析

德国途易：外延式发展历程

目前，德国途易是世界上最大的旅游服务企业，2019财年营业收入达189亿欧元（约合人民币1475.2亿元），2017年世界500强排名第499名，在全球拥有7万名员工。

途易的成长走的是一条外延式的发展道路。外延式发展模式是指企业通过合并、收购、战略联盟等方式，来实现业务的增长。按照不同的发展阶段，途易采取的并购战略各有侧重：

成立初期以合并、合作战略为主。

在20世纪60年代，伴随德国经济的崛起，德国4家旅游企业（Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen和Dr.Tigges）签订了股东协议，正式合并成立新公司途易。此后，德国AirtoursInterna-tional、TransEu-ropa-Reisen先后加盟。1976年，Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen、Dr.Tigges和TransEuropa转成变为途易的子公司，同年途易收购了德国另一家领先旅游经营商NURTouristik;1998年，途易收购英国托马斯·库克24.9%的股份，进军英国旅游市场。

從20世纪60年代到20世纪90年代，途易通过合并、股份收购逐渐成为德国乃至欧洲最大的旅游企业之一。

成长时期以收购、兼并战略为主。

2000年，德国普路赛格公司正式入主途易。在普路赛格公司战略转型和资本支持的推动下，途易走上了快速扩张的并购之路。同年，途易转持英国汤姆森旅行集团95.8%的股份，正式扩张成为世界上最大的一体化旅游集团。

从2000年开始，途易先后收购奥地利Gulet Touropa Touristik公司、Nouvelles Frontiere公司、罗马利亚Constanta公司、英格兰Coventry航空公司、意大利Acampora TravelS.r.l旅行社。

2003年，途易更是与中国中旅总社合资组建中旅途易旅游有限公司，占75%股权，进军中国市场;2005年，途易在印度合作成立Le Passage to India Ltd占50%股份，进入印度这一巨大潜力的发展市场。

通过这一系列并购，途易进一步巩固了世界上最大的一体化旅游集团的市场地位。

日本JTB：内涵式发展历程

日本JTB集团是世界排名第二的旅游集团。2016年，JTB营业收入达12965.38亿日元（约合人民币780亿元）。作为全球性的旅游业巨头，JTB分支机构遍及世界187个国家和地区，员工逾25000名。

日本JTB是企业内涵式发展模式的典型代表。内涵式发展模式是指企业以自身的内部条件作为动力和资源，实现高速发展。JTB发展历程可分为三个阶段：

第一阶段：政府支持，横向发展（20世纪60年代-80年代）。

JTB集团创立于1963年，其前身为成立于1912年的日本观光局。作为日本政府对外接待机构的代表，JTB在日本市场据垄断地位。公司化后，JTB通过发展入境游、出境游以及国内游，进行多品牌独立发展，并通过建立和完善批零、接待网络，成为日本最大的旅游服务集团。

第二阶段：模式制胜，多元发展（20世纪80年代-90年代末）。经过20世纪六七十年代的摸

索，JTB集团“准专卖店批零一体化”的模式在八九十年代取得了巨大的成功。通过模式复制，JTB网点数量、业务范围不断扩展。特别是80年代末期，日本出境游随着日元升值而发展迅速，JTB公司加快多元化发展步伐，大力发展信用卡、海外旅游保险、旅行支票以及旅游贷款等相关业务，进一步扩大了企业规模。

第三阶段：产业提升，理念转型（21世纪初-现在）。

进入21世纪，JTB提出从“综合性旅游产业”提升为“交流文化产业”，以“人与人的交流”为主旨提供旅游服务。2011年，JTB推出新的集团品牌理念，制定“The JTB Way”，确定了“行随感动”的品牌口号，以前沿的发展理念，成为旅游行业的引领者。

核心能力比较

通过两种截然不同的发展模式，德国途易和日本JTB成为了世界排名前列的旅游集团。在核心能力上，两家企业也有着明显的不同。

德国途易：由大变强

德国途易的核心能力主要体现在以下三方面：

第一，突出的企业并购能力。途易源于4家企业的合并，并购理念坚定、并购经验丰富，具有先天的并购发展基因和优势。

在人才能力方面，途易有着40多年的国际管理培训经验，储备了一批具有国际化思维和并购管理的高素质人才;在财务能力方面，普路赛格公司入主途易后，途易资本实力大幅提升，特别是在既往并购项目中，还建立了独特的并购财务管理体制，完善了并购财务分析与决策工具，健全了并购财务关系网络;在并购管理能力方面，途易的管理层在处理收购过程中的战略、法律、财务、运营和整合等方面问题，具有丰富的经验和管理能力。

第二，卓越的资源整合能力。途易以旅游产业链为主线，按照资本市场规则对旗下资源进行了系统整合。

在航空领域，整合旗下资源，控股6家航空子公司，运营145条中途和长途航线;在酒店领域，以品牌运作为手段，整合旗下资源，形成以特许经营权和管理服务的轻资产模式为主，自有酒店的重资产模式为辅的结构;在地接社和目的地服务方面，途易倾向于以自建为主，但注重借助所在国企业的优势，如在中国、印度、俄罗斯等都建立了合资公司，配合其业务发展。

第三，高效的业务协同能力。途易的业务板块涵盖旅行社、航空、酒店、邮轮、旅游分销等旅游产业链的各个环节，各环节间具有极强的协同效应。

消费者在预定度假产品、乘坐航班、人住酒店或者度假村等旅行的整个过程，都能享受到途易提供的一站式服务。途易业务链条各个环节通过分工合作、信息共享，实现了工作效率提高，交易成本降低。这种全产业链的业态，为其运营带来了成本优势。

日本JTB：由强变大

日本JTB的核心能力主要体现在以下三方面：

第一，优质的客户服务能力。JTB将服务作为其核心竞争力，专门制定了《JTB服务纲领》：“为了让客人说‘这就是JTB，我们以真挚的笑脸迎接客人;为了让客人感受到‘不愧是JTB，我们用丰富的知识和信息为客人提供专业的服务;为了让客人说‘下次还要利用JTB，我们站在客人的立场上，为客人提供诚心诚意的服务。”团结、勤劳、守纪、求精的服务理念，使JTB的服务水平高居整个行业前列。

第二，强大的产品设计能力。JTB高度重视旅游产品的研发工作，产品研发被视为集团立足之本。经过多年探索和尝试，JTB已成功构建起调研、设计、执行、修正、再执行的“产品动态修正设计模式”。

产品研发部门在细致调研基础上设计产品;销售团队会将不同的产品精准的销售给目标客户群，并将销售信息实时反馈;产品研发部门实时跟踪各类产品的市场销售情况及客户满意度，明确改进细节，并进行二次研发修正。这一模式显著提升了旅游产品研发成功率，有效地满足了客户需求。

第四，优秀的品牌管理能力。JTB以用户需求为出发点，采取基于客户细分的多品牌发展策略，以

“主品牌+子品牌”方式，先后推出了“ACE”“Look JTB”“Sunrise Tours”“TRS”四大业务主品牌。

在四大品牌的基础上，JTB还依据国内游、出境游、入境游等具體市场的需求，增设具体业务子品牌。如JTB的出境游“LookJTB”细分为“Look JTB ROYAL”（豪华型）和“Look JTB SLIM”（大众型），以供游客选择。精确的品牌定位与多层次的品牌管理，铸就了JTB成功的品牌管理经典。

模式应用思考

管理是一门艺术，经营是一门哲学。对于企业经营来说，没有放之四海皆准的管理理论，但从成功的企业身上，可以获得一些好经验，摸索出一些规律。

思考之一：一般来说，实行成长型战略的企业在不同的发展阶段有不同的侧重点。

对于小型企业而言，成长型战略首重内涵式发展，要塑造自身的竞争优势，形成成熟的商业模式，要在市场中验证、修订、完善，要坚实发展的基础、培育发展的能力。

对于中型企业而言，成长型战略可侧重外延式发展，特别是对于成熟的商业模式而言，通过并购快速复制，占领市场、扩大市场占有率，这是中型企业的战略重点。如互联网企业间的并购就是典型案例。

对于大型集团而言，回归内涵式发展模式，注重创新、承担责任，为用户提供优质高效的产品和服务，是战略中的重点。

思考之二：企业外延式发展不具有可持续性。

一是，受限于政策法规。企业成长到一定规模后，并购行为的发起，往往受到反垄断法的法律制约，以及公众的道德风险担忧（如滴滴和优步的合并）。

二是，规模企业并购风险较高。在以并购为特征的外延式发展模式中，企业规模越大，不确定因素越多，不合理的决策、协商、整合、兼并和组织结构，会导致许多并购以失败告终。

三是并购绩效提升难达预期。经验表明，参与并购的企业在并购次年业绩显著上升，但以后几年就会持续下滑，并不具有可持续性。

思考之三：内涵式发展是企业升级发展的关键。

外延式发展的主要特征是通过并购重组，整合企业资源和扩大企业规模，通过规模经济与协同优势来提高企业的竞争力，更多的是一种管理效应。

内涵式发展则依赖于企业自身的资源，通过研究开发和不断创新，以形成企业的核心竞争力，追求的是变革和引领效应。

企业可以通过并购同行业企业扩大规模，也可以通过并购其他行业企业，实现多元化发展或业务转型。但行业变革、产业升级，还是要以内涵式发展为主，特别是创新型企业，如微软、Google、苹果、华为等技术引领型企业，内涵式发展是其主要的发展模式。

思考之四：成长型战略要重视机遇把握能力。

德国途易和日本JTB的快速发展，都是抓住了本国经济崛起和旅游行业大发展的机遇。企业实行成长型战略，首要是顺应行业发展趋势，顺势而为。

当前，处在不同领域的企业，都面临来自于互联网、金融资本方面的新挑战。互联网对不同产业的渗透正在不断加强，互联网经济的涵义已从“互联网”产业本身深入到“互联网+实体经济”，使商业贸易、交通出行、即时通讯等领域产生了深刻变革，并且还在不断向其他领域延伸。

企业集团在达到一定规模时，集团的金融化也不可避免。企业不仅要有意识地培育发展金融业务，更要在集团层面提升金融能力，加强金融与产业的协同，增强企业抗风险和盈利能力。

编辑/晨光

参考文献：

[1]宣健华.基于成长型企业的公司战略问题研究[J].科技经济导刊，2019，27（36）：246.

[2]陆余华.从内生式发展到外延式发展[N].建筑时报，2014-09-15（006）.

[3]刘元芳.以内涵式发展为引擎实现企业基业长青[J].中国煤炭工业，2019（06）：32-33.

[4]王林昌.七家成一家途易航空公司使命重大[J].空运商务，2007（10）：42-44.

[5]张建民.日本旅游产业发展研究[D].吉林大学，2012.