基于国际项目缺陷通知期的属地化管理思考

摘 要 近年来随着“一带一路”国家战略的发展，国际项目如雨后春笋大量出现，推动国内施工企业走向国际市场，为国内产业转型升级带来历史性机遇，也给中国人员密集型项目管理向发达国家高水平项目管理转型带来挑战。本文基于东南亚国家的项目缺陷通知期的管理模式探索国际项目的属地化管理。

关键词 一带一路;国际市场;管理转型

引言

本文研究的是位于菲律宾中西部沿海燃煤电厂项目，缺陷通知期约两年。项目合同构架为当地SLTEC电力公司作为业主方;韩国KPS公司负责运维;当地DMCI公司为EPC总承包商，聘请欧洲咨询公司全面管理;设计、采购由山东院负责;施工由中国能建负责。本项目是从可行性研究、设计、采购、施工、调试、商业运行到完成缺陷通知期并获得最终移交证书的一个完整的全过程管理的国际项目。

1缺陷通知期组织结构

项目缺陷通知期与施工期工作不同，项目部对组织结构进行了精简。考虑到中国员工成本远高于当地工程师，所以选择以当地员工进行属地化管理。

（1）组织结构。组织结构模式以矩阵式、扁平化的高效管理团队为基础，整合设计、工程、采购、商务、费控、文档、综合等部门，构建技术服务、备件供应、运维服务、商务文档四大服务组，与国内支持职能部门直接对接，国内团队提供专业技术支持，现场团队组织实施[1]。

（2）现场人员构成。参考韩国KPS公司以及欧洲咨询公司的管理团队模式，现场管理团队由1名中国项目经理、2名中国工程师和8名当地工程师构成，属地化雇员率达到80%。

2企业归属感培养

為避免当地员工游离于项目团队之外，在缺陷通知期时我们吸取以往经验教训，着重培养当地员工的企业归属感，增强员工向心力。

（1）培养企业归属感。首先项目部统一工作着装，统一佩戴工牌，统一发放劳保及办公用品。加强安全教育，强调人身安全，让当地员工感受到关怀与尊重。其次项目部在重大节假日走访慰问当地员工家庭，体现企业人文关怀。然后项目部提供统一食宿，尊重个人生活习惯和信仰，以“安家”换安心，增强员工的归属感。

（2）注重文化交流。项目部每年选派优秀当地员工到中国总部交流学习，培训专业技术知识，学习中国企业文化，增强企业认同感。项目部经常举办家庭式聚餐、晚会，组织游泳、羽毛球、篮球等户外活动，增加员工之间的交流，培养员工默契度，提升团队凝聚力[2]。

3属地资源发掘

尽管经济发展水平不一，但每一个国家都有大量可用资源。项目部通过多种渠道在当地寻找优质资源加以利用，深入发掘当地潜力。

（1）当地人才的选用。项目部选用精通英语、执行力强、大学以上学历的高素质人才。电气工程师有当地注册电气师证，商务人员为在读博士，专业工程师均为当地大学毕业，文员是当地文案职业学校毕业。司机多年外企驾驶经验无安全事故。厨师帮拥有当地卫生健康合格证明。

（2）当地专业公司的选择。当地有专业可以进行电力设备安装、检修的技术公司。当地公司具有一套适合当地的作业流程且熟悉当地法规，可规避法律风险。项目部的当地员工可以用当地语言与他们交流，避免了中方人员的沟通障碍。

（3）当地货源的使用。常规标准零部件在当地有代理商或工厂，如常规的电机、轴承、油封、阀门、油品等都能在当地买到。当地有高水平加工维修厂和大型施工机具租赁公司。选择当地加工采买不仅节省国内采购或维修的费用，还减少报关手续，缩短运输时间。

（4）当地市场的开发。项目部和当地业主、供货商、政府、海关、警局、医院建立良好的合作关系，为项目执行提供良好的外部保障，同时也获得了更多的社会资源支持，及时掌握当地的市场信息，为未来项目开发提供及时的信息来源[3]。

4属地制度转化

（1）作息制度。项目部按当地时间7∶00-11∶30上班，13∶00-16∶30下班，节假日尽量不安排加班。可以与中国本部进行有效沟通，也符合当地劳动法规，不需支付节假日加班的双倍工资。员工回家不必走夜路，保证人身安全。做到高高兴兴上班，平平安安回家。

（2）早会制度。当地企业有开早会的习惯，每天上班后首先组织员工列队集合进行例行安全教育，然后由项目领导在会议室主持每日早会，回顾前日工作，布置当日工作任务，提醒安全或商务风险。

（3）日报制度。项目部制定项目日报格式，要求当地员工编制每天的现场工作日报，对工作进展进行实时跟踪，包括日期、人工、机具、耗品、备件、方法等并附图。

（4）工长负责制。项目部选择经验丰富、沟通理解能力强的人培养为工作组长，负责当地员工的管理，日常工作任务安排和指导，协调联系当地采买和维修设备，审核往来文件后由中国管理人员批准。

（5）薪酬激励制度。考虑到中国企业在当地被作为外企看待，项目部参考其他国家外企薪酬情况给予当地员工的薪酬略高于当地本土企业，同时制定了绩效奖惩办法，激励员工工作积极性。

（6）数据统计制度。项目部基于商务管理记录专业技术数据，归纳整理，总结价值规律，通过图表把问题剖析的更加直观，为商务谈判及总结分析提供真实可靠的依据。

（7）工作流程化。为了让当地员工知道做什么，如何做，提前制定缺陷处理流程，如运维单位提出缺陷项，通过缺陷通知单流转至总承包商核实，初步确定责任范围后，通过检查单发送相关责任方，组织相关方进行现场检查。责任方编制原因分析报告，确认责任及处理方案并实施。处理完成后，由总承包商向业主申请验收，业主验收后签字确认关闭该项缺陷，流程结束[4]。

5结束语

国际项目为我们提供了“开门看世界”的机会，作为国际项目的管理者应创新管理思路，融合不同文化，发掘当地潜力，提升管理水平，降低管理成本，主动寻求变革，才能实现企业在国际化道路上的良性发展。

参考文献

[1] 宗艺东.工程企业海外项目队伍管理的问题与对策[J].现代管理科学，2010（5）：118-119.

[2] 张新海.二航局海外项目文化建设调研报告[J].企业改革与管理，2014（11）：51.

[3] 万旖璇.“一带一路”国家战略下的国际化工程管理人才培养研究[J].大经贸创业圈，2019（9）：72.

[4] 万程川.建筑企业海外项目人力资源管理研究[D].南昌：南昌大学，2010.

作者简介

刘佳（1986-），男，山东乳山人;现就职单位：山东电力工程咨询院有限公司，研究方向：国际工程项目管理。