阿米巴经营模式在生产型车间的应用

徐永平，张卫萍

（金川集团股份有限公司，山东 日照 737104）

阿米巴经营的本质，阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。可以简述为三部分：经营哲学+经营会计+精益改善。

经营哲学。建立了全员统一的企业价值观，成为企业良好运行的基准。在“敬天爱人”的理念下从事经营活动，而非某些企业“自我”的企业文化，将企业经营哲学与企业实际管理有效融合，立意高远，视角宽广。京瓷每每寒冬来了，都像竹子一样长一个结，更高一节，不但从未亏损，而且发展更好?京瓷成功的秘诀到底是什么的?稻盛先生回答说：有人说我们京瓷有技术，有人说我们有资金，有人说我们赶上一个好时代，在经济大潮中诞生了，其实都不对。京瓷之所以五十年不亏损，是因为我们有正确的经营哲学，这种哲学为全体员工所共有。

精益改善。进行一套及其合理的、完整的管理体系。阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。班组的每道工序都可以成为一个阿米巴，其关键在于全员参与。通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳，进而出现违背管理的初衷。

经营会计。将收入与市场价格挂钩，以售价还原成本法进行成本控制。在产品的生产阶段考虑成本的控制，注意到产品性能完美的同时也注意成本的降低。衡量业绩的标准——单位时间核算是阿米巴组织中核心的会计概念。体现单位时间里所产出的附加价值，以更少的资源做出市场上价值更高的东西。阿米巴为了提高业绩就必须提高生产效率，缩短工作时间。在传统的成本管理中，主角是产品，焦点在于生产工序中耗费的成本。而在阿米巴经营中，主角是员工，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。内部形成一个共同的利益链，进而推进阿米巴组织的管理效率，实现公司整体利益的最大化，规避机会损失。

1 实现阿米巴模式的条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工能力的同时，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。

第二个条件是数据的严谨。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。

第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字做出判断、采取措施的制度。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

第四个条件是时常检查阿米巴是否符合工作流程。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编程办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编程。

第五个条件是员工教育。员工需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

2 阿米巴模式的操作核心——管理会计核算

2.1 实效数据是管理会计基础

阿米巴经营模式是以数据管理为基础，数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体地沟通，及时采取相应措施。

2.2 单位时间核算是管理会计核心

第一部门独立核算。阿米巴经营要求各部门独立核算，这个独立核算让他们自行决策，这样部门就变成了小的经营体。

第二透明核算。阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果，而一般企业经营特别是上市公司的披露环节，会计核算结果只有管理者知道。

第三内部购销制度。物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转，都可以通过购销的方式。

第四每日核算。单位时间核算制度以天为单位，每天进行核算。阿米巴核算能够进行每日的结算，这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据，及时地了解市场动向，迅速地调整经营计划，增强了企业的灵活性。这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。

2.3 利润体系是管理会计的目标

阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体，她改变传统企业责任中心的划分。传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等，而阿米巴经营要求利润源于制造部门，销售部门收取佣金，是制造部门与客户中介。

3 阿米巴经营模式实践

生产制造类公司内部“阿米巴”经营模式。“阿米巴”经营模式，根据公司经营管理需要，结合公司实际，公司本身作为一级巴，下设车间为二级巴，班组及按管理目标需求下设N级巴。对各巴实行“自主经营、备案管理和公司统管”相结合的经营模式运行。具体情况如下。

3.1 阿米巴组织划分的原则

划分的两个依据，一是能否形成独立的经营核算表；二是要选出合适的巴长。划分的四种维度产品、地域、客户、价值链。

根据目前生产型车间适合阿米巴分为产品利润巴、成本巴和自由组合巴。根据所生产产品的流程，按组织体系划分，基本体系是：厂为一级巴，各系统产品为二级巴，各二级巴根据自身情况进行细分为三级巴或四级巴。

自由组合巴是指机关科室、车间部分职工按照价值链或攻关课题打破行政界限、打破工艺流程限制、打破人力资源限制，不经过组织任命委派，自由组合起来的巴。其特点是灵活、高效、团队意识强，可以随时成立，工作结束后随即解散。

3.2 巴运行规则

3.2.1 产品利润巴及成本巴运行规则

一级巴制定总目标，同时划分二级巴，选聘巴长，分解二级巴指标；二级巴根据情况划分三级巴，分解指标，选聘巴长；以此类推，细分组织单元，核定目标指标，根据激励方案实施奖励。同时一级巴长根据二级巴指标的完成情况进行激励，二级巴长根据三级巴指标完成情况进行激励。

3.2.2 自由组合巴运行规则

相关人员组成一个巴，推荐巴长，形成自由组合巴；自由组合巴长到厂管理委员会备案，经评审批准后，自由组合巴按照既定的方案运行，完成巴内任务。任务完成后，经营结果上报至管理委员会，管委会组织人员进行评审、核算，根据创效大小对自由组合巴内成员进行兑现奖励。

3.3 阿米巴绩效指标测算依据

3.3.1 销售收入

各车间实现的产品收入、劳务收入、租赁收入、内部产品转移等可增加经济利益的经营行为均按市场价格计入收入。以各核算单元实际生产或销售产品数量按照实际市场价格计算，无市场价格参照市场价格定价。

销售收入＝产量或销量*价格

3.3.2 成本

成本包括本核算单元产品原料成本、制造加工成本、销售费用、财务费用、分摊厂部管理费用。

各车间发生的原料成本、加工制造费用等直接成本耗费计入产品制造成本。销售费用计入最终产品，财务费用、管理费用分配计入各车间成本。

其中：单位加工成本指本核算单元产品成本费用除原料费以外的加工制造成本单位消耗额。

3.3.3 利润

以公司年初目标利润总额，按照以车间为核算单元分解利润，作为各车间利润目标。

3.4 阿米巴组织的激励

（1）奖励基金来源：利用超绩效奖励工资，根据本年度各车间（二级巴）利润目标完成情况进行分类奖励。其中，60%用于基本利润指标奖励；40%用于超利润奖励；各车间的对外创收，其奖励额从创收利润中列支。

（2）奖励原则：按照“高贡献高奖励、无贡献不奖励、完不成指标同比例扣罚”原则，从单位到员工分配结果与利润指标及业绩贡献挂钩；机关各室与车间利润分配同比例挂钩。

（3）分配形式和办法：基本利润指车间创造的全部利润。其考核分配按照季度考核、季度兑现方式进行；季度分配总额=全厂全年基本利润奖励额÷4；车间季度基本利润分配总额=全厂季度利润分配当量×车间季度利润完成量（利润季度分配当量=季度基本利润分配总额÷各车间季度完成利润总量）。