企业亏损内因分析与治理对策研究——以某品牌公司为例

文/高鑫 （西安财经大学行知学院）

一、某品牌公司的经营状况

（一）某品牌公司简介

该公司于1987.1.1 成立，属于家电零售连锁企业。2009 年，在中国世界纪录协会入选，成为了中国最大的家电零售连锁企业。2013 年，该品牌各类门店总数已经达到1063家，遍布全国256个城市，与此同时，还有542 家未上市的公司，所以它的所有门店数有1605 家。2011 年4 月，上线了全新的商务网站。该品牌最先研究出来实体店与电子商务互相结合的电子商务经营方式。2015 年7 月，应用了112.68 亿港元去回收购进母公司没有上市的资产。从1993 年开始，把门店的所有名称、商品的展示规划、门店的售后与服务模式、广告与宣传统一了起来，把它的特色低成本、可复制模式建立了起来，成为了中国家电零售连锁方式的领先者。

（二）该公司现状分析

该公司2015 年销售额为509.1亿元，2016 年销售额为598.21 亿元，比2015 年提升了17.5%；2017年销售额为478.67 亿元，比2016年下降了20%；2018 年销售额为564.01 亿元，比2017 年提升了17.8%；2019年销售额为603.6亿元，比2018 年提升了7.02%。由此可以看出，该公司销售幅度变动很大。

1．实行包销制

一般情况下，一些销售的商家为了避免资金发生积压的情况，大多数选择代销的模式与厂家进行合作，就算答应经销，也是不会随便承担销售量的风险。但是该公司通过谨慎的思量，再进行反复实验，为了向合作的厂家表示诚意，便以销售量作为承诺。它和许多合作厂家进行了商讨，决定让厂家给其最实惠的政策和优惠的价格，而该公司则要承担包销的责任，不仅要承担经销的职责，又承诺了规定数目的销售数量。它是通过去掉中间厂商，直接与厂家进行合作的营销方式，使得公司取得销量大增。

2．大规模低价采购

因为该公司销售量的不断提升，所以它需要不断地采用大额定单来吸引厂家合作。公司几年前抛出了彩电的采购招标，价值千万元。先是厦华后是索尼选择了接标，于是公司与这两个厂家分别签了采购合同价值1800 万和2564 万元，采购了高达10850 台的彩电。随后该公司又在全国开始推广去承诺“差价补偿”，来加深规范销售所显示出来的价格亮点，从而得到了消费者的青睐。不久之后该公司在北京召开“中国彩电高峰论坛”，与多家厂家签署了彩电包销的协议，其价值高达32 亿元。该公司不断推出采购大单指导了家电行业的新革命，与此同时也标志着中国“贸易资本”的兴起。

3．提高市场占有率

此前，该公司在2015 年提出“O2M 全渠道零售”策略，并且研究出很多改革的措施。并与索尼签予了合作合同，双方制定了2015年销售方向，突破2014年的销售额。2015 年，公司应当在竞争如此激烈的市场中抢占先机，多方位提升二级的市场形势。

4．差异化战略

（1）降低整个产业链的盈利能力

由于对合作厂家的价格压制才会产生其特殊的低价模式，它还是一个特殊的极端行为的体现形式。不过也是因为其对厂家的价钱压制，才让公司有了产品价格的优势，它还是撑起公司超低价格营销模式的一个主要原因。不过从长计议，该公司采取的低价营销对完整的产业链产生相应的负面影响。

（2）快速扩张留下的管理问题

该公司一味的快速规模，却忽视了去强大自身的管理体系去作为快速扩张的后盾。提高不了自身的管理水平，一味地扩张只会带来更多的负担，从而削弱企业的盈利能力。该公司在2016 年开了几百家连锁门店，不过也有40 多家由于经营出现困难、出现严重亏损，将会面临关闭的困境。

二、造成某品牌公司亏损的内因

（一）管理制度不够健全

从我国企业的情况中看到，我国大多数企业的管理制度不够完善，管理程度不深，企业管理方式也不尽完美。很多的企业没有健全的管理制度，还有很多企业是属于被迫改变的，各种新的问题不断出现，而企业经营者拟定的新的解决方法没有得到适当的利用，或者去学习别的企业制定的各种措施，但是却不去考虑这个措施是否适应于本企业。

（二）投资决策出现失误

企业管理者利用自身经验去决策，没有科学的思维模式可靠。一些企业管理者在错综复杂的情况里，并不清楚对哪一些项目需要引用，哪一些产业可以产生巨大的盈利，哪一些有方式的前景比较明确等等，自己本身就不够了解市场，也不虚心询问专业人士的意见。一般只是凭借着自己笼统的假设和估计为基础，随便选择。

（三）人力资源管理不善

专业化职员逐渐缺少，创新型人才愈加匮乏，企业不能投入足够的研究费用，导致产业竞争力大幅度减弱。当前社会人力资源管理不善将影响企业的发展，企业缺少创新型人才，专业化人才丧失，主要原因是缺少资金补给、企业盈利能力不高、用人制度不够公平等成分产生的。

三、某品牌公司亏损的治理对策

（一）完善内部管理制度

内部管理是组成企业管理制度重要的结构，它具有很大的理解范围，如果要在企业内部运用合理的管理制度，就要突破古板的传统管理制度，要以企业为准去全面地理解内部管理制度、全面地界定和制定内部管理体制。

1．要建立人力资源管理制度

在工作分配中，需要结合企业的不同特点确定不同的职位，要清楚每个职位的职责。可以减少安排工作的盲目性，还可以提高用人质量，利用考核制度来让职员公平竞争，得到相应的报酬，这样才有利于合理安排用人制度。

2．建立激励机制，留住创新型人才

对于专业化人员缺失的问题，要学会利用激励机制去创立企业，使创新型人才的报酬与付出的结果成正比，鼓励创新型人才充分发挥其创新能力，激励这些人才的主动性和创新能力，使得这些人才在企业逐渐盈利的期间成为主角。

3．创立职工培训体系

建立了培训机制，企业还需要学会运用，一定要把日常培训与整体培训进行汇总，主要需要施行的是日常培训，把日常培训长期的进行下去。让职工在培训中学习到新的知识，学习到新的技术，加深自己的工作能力去处理企业出现的问题，使得企业和职工共同进步。

（二）科学调整经营思路

1．借助外力扩张

在发掘这些自身财产的时间里，可以利用外力扩张，并且和企业的挤压资产结合起来，可以让企业如鱼得水，更加富有生机。不仅要注重见效快的快速商品，还要抓住发展前途广泛的长远商品。

2．培育产品优势

一定要按照市场行情来更改商品的结构，还要创新有特色的产品，更要时刻关注市场的改变。消费者的需求就是改变市场的主要原因。

（三）重视投资决策

1．经营重心在决策

一个企业的管理重点就在于经营的状况，然而经营的程度在于决策的效率，因此决策是企业所有经济活动的重点。一个企业的决策对于其经营效率有着至关重要的作用。所以，投资决策不能随意为之，不能简单化，经验化，要管理者认真负责的去进行决策。

2．相应提高企业决策水平

企业一定抓好以下几个方面：一是企业顾问，确定好企业的经营方向；二是设计方面，寻找、探究最后制定方案；三是选择方面，按照企业实际情况选择合适的方案；四是审查方面，企业按照选择的方案进行有效的执行与审查。其次，企业的投资决策每一项都是重要的，所以需要注重民主决策。最后，要提高企业决策水准。

（四）加强企业约束力与执行力

加强内部审计制度，按照《企业法》的相关描述，企业要规定时间审查企业收支财务报告，厂长负责向员工报告工作制度，让企业工作对企业员工公开化，改缓和人与人之间的关系，尤其要缩小员工之间的收入差距，来获得全体职员的信赖以及拥护，共同努力让企业得到发展等等。