医改背景下医院试剂供应商动态分级管理策略研究

■ 曹 群 周 伟 方沅湘 辛建雪 张雅静

临床检验在疾病诊断、治疗、监测过程中发挥着不可或缺的作用，检验试剂（以下简称“试剂”）管理受到越来越多的关注[1]。本文通过梳理医院试剂供应商管理的现状及面临的困境，分析医院强化供应商管理的重要性和必要性，以试剂成本控制为切入点，探索医院试剂供应商分级管理及动态考核的管理策略及实施路径。

1 医院试剂供应商管理现状

1.1 数量规模大，管理难度大

随着试剂市场快速发展，新科技新产品层出不穷，生产商在代理授权方面占据绝对主动权，而医院在选择供应商及控制供应商队伍规模方面又缺乏直接制度依据，于是出现了生产商分配市场、医院被动接受的局面。生产商无序的分散授权导致医院试剂供应商数量越来越多，供应商综合实力及售后服务良莠不齐，且医院对供应商的管理难度及复杂程度越来越大，医院供应商队伍规模结构亟待优化。

1.2 系统性、针对性管理薄弱

在医院各类采购物资中，试剂属于单品价格相对较低且常规易消耗的物资。医院试剂管理通常在科室层面侧重用量管理、效期管理及库存管理；在供应商层面主要关注试剂质量及售后服务，而且医疗机构对供应商管理的经验多是采购前期，供应商与医疗机构达成合作后，后期管理大都没有形成系统化、规范化的管理办法[2]。总体而言，医院对供货商的直接管理相对薄弱，科学性、系统性的考核管理机制欠缺。

2 医改背景下医院试剂供应商管理面临的困境

2.1 政策性指导不足

随着各项体外诊断技术的提升，临床诊断对检验项目的需求和依赖度增加，国家医疗器械注册审批效率提高，试剂市场蓬勃发展，各大医院试剂使用数量呈上升趋势且种类繁杂。近年来，国家药品监督管理局对试剂的注册管理及质量监督管理逐步强化，陆续出台相关政策性文件规范其采购、运输及使用等。但对于试剂的供应、生产厂商对供应商的授权、医院对供应商的选择标准及阳光采购、带量采购等方面都缺乏针对性政策指导，医院对供应商的选择和管理基本处于“摸着石头过河”的探索阶段。

2.2 医院成本控制压力增大

随着北京市医耗联动综合改革深入落实，大型设备检验化验项目收费整体下降。试剂作为检验化验项目的主要成本之一，其成本控制压力增加，而试剂成本控制最直接的手段就是控制采购价格。经测算发现，部分试剂供货价格成本占比虚高，有些项目甚至出现试剂成本倒挂，加之人力、设备、耗材、房屋水电成本，可谓入不敷出。考虑到公立医院的公益性及临床疾病诊断的实际需求，医院不能因为成本压力暂停项目开展，因此医院必须通过强化供应商管理，从供货价格入手，对所有试剂进行有效的单价控制，同时结合整体用量开展总体控制。

2.3 医院价格谈判效果不佳

医改政策落地实施后，各大医院先后采取了在用试剂价格谈判措施，但普遍降价效果不佳，供应商给出的试剂降价方案与项目收费降幅仍有较大差距。调研发现，影响医院与供应商价格谈判效果不佳的主要因素，首先是在用试剂与已入院大型设备配套捆绑，设备一次性采购付款完毕后，其配套试剂的价格卖方强势主导，因此供应商在价格谈判中缺乏危机感；其次，几个行业内主流品牌的在院用量及专业分布已呈平衡态势，供应商间缺乏有效竞争；再次，各医院应用试剂品规各有差异，单独一所医院议价能力有限，“以量换价”难以实现。因此，医院在价格谈判过程中通常处于被动地位，成本控制压力很难传导。

3 强化医院试剂供应商分级管理与动态考核机制路径探索

3.1 总体思路

根据医院阶段性管理目标，对医院试剂供应商队伍实施分级管理，级次划分由考核结果确定，级次不同，管理侧重点不同。以现阶段为例，医改背景下医院面临成本控制压力，医院试剂供应商管理的首要任务就是控制采购成本，因此供货价格即为考核指标权重分配及分级管理级次划分的核心要素。

通过分级管理及动态考核机制的建立，使供应商有紧迫感、有危机感，打破准入后一劳永逸的局面，充分引入竞争，触动现有利益格局，促使供应商主动提高服务品质，降低供货价格，逐步实现供应商队伍的结构优化。

3.2 可行性分析

供应商作为医院的合作伙伴，间接为临床一线及患者提供服务，其整体素质及服务水平一定程度上影响医院的运营效率及效益。医院试剂供应商通常数量众多且综合服务能力参差不齐。以北京协和医院为例，医院90%的试剂采购金额来源于30%数量的供应商，大多数供应商产品小众、采购数量少、采购金额低且使用科室相对分散。此结构特点为医院实施分级管理提供了可能，由关键少数带动绝大多数，既可提高管理效率，又能降低管理复杂度，进而实现供应商服务与医院管理目标契合度的提升。

此外，动态考核维度越广，对医院信息化水平的要求越高。在管理精细化方面，管理要求与业务流程需要进一步融合，基于指标分析管控系统提供的数据，提高自动化业务应用水平[3]。医院物资供应链系统上线，资质、信息及账务管理等方面的工作质量有了显著提升，采购员、资质管理员及财务人员的手工录入、查询工作大幅减少[4]，工作效率大幅提高。同时，物资供应链系统可以与HIS及LIS系统相关联，做到相关数据能提取、能分析、能反馈、能综合，为供应商动态考核的实施提供现实基础。

3.3 路径设计

试剂供应商的分级管理及动态考核相辅相成，根据医改实施后医院试剂管理工作重点，供应商动态考核指标设计分为基本指标、动态指标及一票否决指标3类，其中基本指标用于静态分级，动态指标及一票否决指标用于动态评价及级次调整，指标内容详见表1。动态考核的指标权重分配以产品质量、供货价格、售后服务及送货情况为主，可随着医院管理重点适当倾斜，如医院面临成本控制压力，可通过增加供货价格的权重，倒逼供应商主动降价。

考核就要有措施，分级管理就是要有升有降、有进有出。通过强化考核，对供应商队伍重新“洗牌”，进而优化供应商队伍结构和服务品质，详见表2。供应商遵循“经济人理性”选择自己的经济行为，医院动态考核的管理措施只有触及供应商的核心利益才能打破惰性平衡，让供应商动起来，使其意识到只有跟着医院的管理目标走，才能与医院长期合作共赢。

表1 动态考核指标体系

表2 分级管理措施