核电厂生产准备阶段岗位培训大纲体系建设方法浅析

陈 喜，彭昆明，赖胜元

(中核国电漳州能源有限公司，福建 漳州 363300)

1 核电厂生产准备阶段岗位培训大纲体系建设必要性分析

1.1 法规要求及行业标准

国家核安全导则HAD103/05明确规定核电营运单位应建立和实施培训体系，确保有足够数量的和合格的执行能影响安全任务的人员；应针对每个核动力厂人员编制《人员培训计划》，列举每个核动力厂人员应接受的培训项目及其计划安排[1]。在核电厂培训管理活动中，国内外同行均采用国际原子能机构主推的系统化培训方法(SAT，Systematic Approach to Training)，而岗位培训大纲(简称“大纲”)体系的建立正是实现SAT的关键。当下，岗位培训大纲已在国内所有核电厂推广并使用，作为员工培训的落地文件。世界核电运营者协会及中国核能行业协会组织的相关评估活动，涉及岗位培训大纲体系。

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1.2 核电厂生产准备初期培训与授权偏差

1)大量新人入职，培训需求量大，但员工不清楚职业化发展通道及对应培训，其个人年度培训计划无制定依据，部分培训偏离实际需求，成为部门负担，公司既定的培训管理政策未能良好落实；

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2)一部分员工认为培训仅仅是归口管理部门的责任，导致轻在岗培训重课堂培训的情况普遍存在，而实际上员工绝大部分岗位能力是通过在岗培训获得的。在核电厂建设初期，培训部门仅可开设少数公共课程，员工外出培训较多，合理性审查无章可依，有悖于生产培训费须得到有效控制的要求；

一般而言，大纲体系建设必须纳入公司年度工作计划，制定实施方案并由高层签批；部分情况下，也可提升为由上一级单位考核的公司年度任务。宣贯上，划分为整体性方案、SAT及编制方法3个方面。整体性方案宣贯，面向公司领导、各部门管理层及接口人，阐明大纲体系的重要性及总体计划；SAT宣贯，面向各部门接口人及编制小组，为大纲编制做基础知识准备；编制方法宣贯，同样面向各部门接口人及编制小组，阐述编制步骤、规则及表单填写等。考虑到参与编制的人员众多，在编制方法宣贯上以部门为单位逐一开展为佳。如何确保编制人员理解SAT及大纲编制方法，如何把员工对培训的感性认识转换为系统化培训方法的理性认识，关乎大纲体系建设效率，宣贯的不完整将造成后续的频繁返工。

自编不进位加法和不退位减法口算题2套和进位加法和退位减法口算题2套．即，1套一位数加一~八位数口算题各8道，共64道；1套一~八位数减一位数口算题各8道，共64道；1套一位数加一~八位数口算题各8道，共64道（只进一位）；1套二~八位数减一位数口算题各8道，共56道（只退一位）．

综上所述，建设可落地执行的岗位培训大纲，紧前落实“培训、考核、授权、上岗”流程，明确员工职业化发展通道及其对应培训项目，指导各部门有计划地开展员工培训与授权工作，既是法规要求、行业标准，也是核电厂培训体系的基础，是核电厂全寿期发展及核安全文化建设的需要。

2 核电厂生产准备阶段岗位培训大纲体系建设方法

2.1 重视计划管理及宣贯，以公司级任务跟踪

岗位培训大纲囊括“培训、考核、授权、上岗”整体流程，依托SAT编制，须进行岗位任务及培训需求分析，需要一系列的辅助文件及大量人力支持编制。根据各核电厂岗位培训大纲编制经验，首版大纲体系的建设过程一般不低于半年。中核漳州核电以生产准备处试点编制大纲，到全领域完成初版大纲体系建设，历时两年之久。面对需组织电厂全领域统编、依托培训专业技术、时间跨度长、生产准备阶段人力资源匮乏、培训领域仅为科级组织等情况，其体系建设过程必然需要高层级的计划管理，并重视SAT及编制方法的宣贯。

3)无大纲情况下，存在一个岗位不同岗级所对应的培训项目皆相同的情况，即一次性培训终身授权，与循序渐进的人才培养实际情况不符，与不同岗级岗位要求不符；

2.2 关注政策与程序支持，推进大纲编制及实施工作

培训本质上是人力资源管理的一种活动，“培训、考核、授权、上岗”流程的有效实施，需要培训部门与人资部门的紧密配合。培训部门归口管理技术授权(也称“资格”)，人资部门归口管理岗位晋升，为保障大纲体系的有效运转，培训部门、人资部门应确定员工获得技术授权与晋升的前后关系，并落实到人力资源程序中。在中广核下属各核电厂中，已明确要求员工在岗级竞聘前先行取得技术授权。生产准备初期，即确立岗位技术授权是员工岗位晋升的前置条件，无疑促进了大纲体系的建设及运转，树立核电厂不同于其他能源电厂的培训体系，促进核安全文化建设。

设立培训绩效指标考核是保障公司培训政策有效执行的一种方法，这在核电厂调试及商运阶段是普遍可见的。岗位培训大纲体系建设作为公司级任务，其考核对象多直接定给培训归口管理部门，而忽略了其他部门。为此，培训部门也需要与绩效指标归口管理部门协调，在生产准备阶段设立3项指标，包括大纲按期发布/升版、岗位技术授权完成率以及培训计划执行率，在考核层面督导大纲的编制、执行。此外，对于大纲编制也可设置一定的奖励措施，少数核电厂对员工编制大纲给予一定的奖金补贴，不失为一种有效的方法。

客户服务管理系统收到客户报修电话后,将在系统中生成一个停电事件,并提交至停电事件信息池。其故障研判搜索过程描述如下:

2.3 足够的人力投入，保障项目各阶段质量

岗位培训大纲体系建设可预计的任务包括方案策划、体系框架及流程梳理、编制方法制定、辅助文件及模板编制、系列化的宣贯、编制实施及校核等，仅系列化的宣贯就不下十场，每个阶段的校核工作更是囊括核电厂超两百个岗位，必须依托团队来推进各项任务。根据行业经验，大纲体系建设往往可在方案策划、框架及流程梳理上取得良好效果，但随着项目逐渐深入，在辅助文件及模板编制、宣贯、大纲校核方面的工作量愈发增大，由于人力资源不足，导致项目推进缓慢。另一方面，若牵头部门行动迟缓，必然打击各部门的积极性，进一步影响进度与质量。大纲作为核电厂培训体系框架基础，其编制需要培训领域专业知识及经验做支撑。理想情况下，培训团队成员都应具有SAT知识及大纲编制经验，若人力资源上无法满足，可在小范围先行试点，进而实施全领域编制工作。

岗位培训大纲体系建设作为一种技术性较强的管理活动，必须依托可落地的方法论，以指导各部门人员编制大纲，而无须所有人员深入理解SAT理论，尤其在生产准备阶段人力资源不足的情况下。

2.4 紧前准备辅助文件及模板，确保不因此类问题延误

大纲编制辅助文件及模板包括“培训、考核、授权、上岗”流程文本、大纲模板及其解析文件(或图)、编制方法说明、公共课程清单、参考电站培训项目清单、课程编码规则、员工培训路径图等。生产准备前期，绝大多数文件都是首次梳理，具有较大工作量。可以预见的是，即使在系列化的宣贯基础上，也难以保证所有编制人员清晰理解编制方法，需要各类辅助文件及模板加深员工理解。由于大纲建设战线较长，且为首版体系建设，必然存在不可控的环节延误进度，培训团队应把握辅助文件及模板编制这一重要且可控的环节。需要强调的是，从项目管理的角度出发，各辅助文件及模板必须经过多轮次的讨论及验证，避免在编制阶段做修订，导致既定计划难以执行，影响全员积极性，降低质量。

2.5 清晰的编制方法论，保障非培训专业人员可编制大纲

鉴于大纲编制需要各部门大量有经验人员长时间参与，且须依托一定的培训专业知识，各部门须成立项目小组，由科长或以上岗位人员任组长，培训管理工程师任协调员，确保部门内的专业知识宣贯、小组讨论及审查工作有序推进。

2.5.1 培训与授权原则

3)岗位技术授权与单项技术授权结合制：前者即员工可执行岗位规范各项工作的整体性技术授权，后者指某项特定工作的技术授权。单项技术授权是岗位技术授权的有效补充，部分岗位工作类别、对象较多，或涉及安全，需要设置独立的单项业务授权来保障授权完整性，以规避岗位规范无法完全、详细列明业务责任的情况；

1)逐级培训制：依据岗位职业化发展通道，规划逐岗级或初、中、高级培训(见图1)。从人才循序渐进的培养模式及员工个人年度培训计划可执行性而言，应避免出现一次性培训终身授权的情况，低岗与高岗人员的培训项目完全一样显然是不科学的，且无法将培训与岗级晋升相关联，降低了大纲体系的可执行性；

2)授权培训制：成人教育目的性强，员工接受培训，首先为掌握技能，关键是获得授权参加工作，进而具备职级晋升的条件。规定上岗必须获得授权，授权必须培训，确保体系可运转；

图1 逐级培训Fig.1 Level by Level training

西双当然不去。不是担心仇人相见分外眼红，而是害怕徒增无趣和尴尬。对楼兰，西双始终认为自己是宽容的，尽管她伤害过他，一把刀子捅进心脏，左边绞一下，右边绞一下，左右两边一起绞，反复地绞，直把他的心脏绞成碎片绞成肉泥，但是更多时候，西双认为他与楼兰婚姻的失败只有一个理由，那就是自己的无能。哪个女人不爱钱呢？即使不爱钱，哪个女人不喜欢堂堂亮亮的男人呢？西双斗不过腰缠万贯家境煊赫的秃头男人，他自认倒霉。可是西双分明又恨着楼兰，他认为所有不给男人时间的女人都是那般可气可恨可憎可恶可以千刀万剐可以人皆诛之——憎恨与宽容是可以共存的，西双心想，它们就像妻子与情人。

综合考虑法规、SAT、行业通行做法，结合成人教育特点，核电厂岗位培训大纲体系应规划5个培训与授权原则：

4)生产准备初期，工程管理、安全质量等岗位已开展现场工作，由于大纲未建立，存在一线员工未接受系统化培训与授权的情况，与培训管理政策不符，不利于安全文化建设。

4)公共与在岗培训(OJT，On the Job Training)并行制：既有培训部门组织的公司级课程，也有各处室自行组织的在岗培训项目。员工绝大多数业务技能是通过在岗培训获得的，必须规划一定比例的在岗培训项目；

5)岗位及课程等效制：允许授权及单一培训项目等效，以应对社招、委托培训、转岗等情况，特别是在生产准备阶段。

花五奇转身四顾，搜寻乔十二郎。老太医又在他身后喋喋不休：“看看这个，快看看，不看后悔。”花五奇刚想撇下老太医去追乔十二郎，突然觉得有什么东西从自己左边袖口钻进，紧接着面前热浪灼人，低头一看，便惊叫起来。他的衣衫居然着火了！因为右手握有兵器，花五奇只能用左手胡乱拍打，拍打不起效，情急生智，左手扯住自己领口，往下一撕。练武之人力气都大，只一下，前半片衣衫已被扯掉，摔到地上，身上的火总算没了。

2.5.2 大纲要素解析

根据行业经验，大纲要素可归纳为6个(见图2)。其中，岗位任务与能力需求分析是大纲体系建设的关键。鉴于生产准备初期，电厂人力有限，且实际机组与参考机组可能存在差异性，或为新堆型，故可不实施全面的岗位工作能力分析(JCA[2])或岗位任务分析(JTA[2])。当前，各核电厂所编制的岗位规范，可以被当作是一种弱化的JTA分析成果，但未从“难度、重要性、频度”等维度评估各项工作是否需要培训。对于首版大纲的编制，基于特定的编制方法，适当参考同行，结合小组讨论，是可行的岗位任务与能力需求分析过程。培训项目汇总表列明各岗级对应培训项目，是大纲建设的主要成果，可在本表中标明培训项目在工程建设哪一阶段开设，以符合生产准备实际情况。OJT培训任务书作为在岗培训项目的教材之一，详细列出对应培训项目的具体内容、问答题等信息，提升培训目的性。鉴于OJT培训任务书篇幅大，且需跟随工程建设逐步编制，其可独立成文，不在首版大纲体系建设中落实。

2.5.3 编制阶段划分

基于上述原则及要素，兼顾考虑大纲编制人员众多、人员经验参差不齐、时间跨度大3个特点，大纲编制应分阶段实施。图3为漳州核电生产准备阶段全领域大纲编制7个阶段方法。其中，第2阶段是关键，基于岗位任务，编制人员根据工作经验，依托小组讨论，确认在岗培训项目类别及分级。其分析过程，可根据经验先行梳理出本岗位工作类别，再列出各类别对应的具体工作，形成框图，迭代修正，再对复杂工作进行分级，下表1可作为其成果文件；可按区域、工艺系统、设备、业务类型区分岗位工作类别，再按照各岗级工作内容的不同来分级。需要指出的是，同一岗位并非仅能采用一种分类方式，如低岗运行人员可按工作区域做区分，而值长则可按业务类型做区分。大纲理想的模型，应是每个岗级皆有对应培训项目，形成体系。

图2 大纲6个要素Fig.2 Six elements of job training outline

表1 第2阶段成果文件格式

图3 生产准备岗位培训大纲编制阶段划分Fig.3 Compilation steps of job training outline in production preparation stage

3 总结

SAT及岗位培训大纲虽已全面推广多年，但各核电厂实施程度不同，多数人员并未编制过大纲，也存在少数人员未使用过大纲的情况，需要一套方法论来指导首版体系的建设。根据行业岗位培训大纲体系建设经验，初版流程框架及文件的质量往往决定了后续体系的整体运转质量，即使文件可按期升版。本文提出的大纲体系建设方法，兼顾考虑生产准备阶段各类情况，已在漳州核电实践，具有一定的编制指导意义。