大型核电企业“战略支撑型”标准化体系构建与实施

孟中华，熊晓东

(中国核能电力股份有限公司，北京 100097)

中国核电在“十三五”期间确定了“规模化、标准化和国际化”(简称“三化”)战略，其中，将“支撑企业战略”作为公司标准化的基本目的和出发点，着力于构建“面向战略与竞争” “面向企业创新与转型” “面向效率与成本”的“战略支撑型”标准化体系。

1 实施背景

1.1 参与全球核电竞争的需要

随着AP1000和EPR等三代核电示范项目的陆续建成、投运，我国自主三代建设的核电“华龙一号”走出海外的竞争将越来越激烈。在更加复杂和严峻的外部形势面前，只有大力实施标准化战略，将具有自主知识产权的优势技术纳入相应的标准，并努力上升为国际标准，才能提高在国际市场上的话语权，增强国际竞争力[1]。

1.2 抢抓战略发展机遇的需要

“军民融合”战略、“一带一路”倡议、能源技术革命(2016—2030)、能源消费革命(2016—2030)等国家战略和政策，为公司核电产业规模化扩张、新能源产业快速增长带来新的机遇。公司必须大力实施标准化战略，形成一系列统一、相互衔接的标准，保证技术标准、管理规范能够得以快速复制、推广，才能使公司抓住这良好战略发展机遇进而做强做大。

1.3 转向高质量发展的需要

十九大报告指出，我国经济已由“高速增长阶段”转向“高质量发展阶段”。工业新业态、信息化和智能化等对能源行业创新发展提出了更高要求，科技创新成为能源行业发展的重要机遇。通过实施标准化战略，依托技术、管理、模式等各方面的创新，将创新成果迅速通过标准化贯彻实施，创新、快速、高效地引领企业的工作，引领企业实现“高质量发展”。

1.4 应对供给侧改革的需要

随着国家能源供给侧改革力度加大，电力体制改革进入深水区，包括核电在内的发电企业电量消纳和电价争取工作进一步承压。现有华龙、AP1000、VVER等三代核电技术在固有安全特性提高的同时，建设成本也有所增加，核电项目经济性有所下降，对核电后续运营带来一定的压力。通过标准化战略的贯彻和实施，为价值链管理的每一环节制定标准，保障各个环节有条不紊地得到实现，以最优的管理与生产实践，发挥整体协同效益，减少重复性投入，发挥整体协同效应，节约企业生产运营成本、管理成本，为公司增值、增效，有效应对能源供给侧改革，提升企业核心竞争力。

1.5 公司自身调整改革的需要

一方面，由于历史原因，所属成员公司均已建立了各具特色的管理架构与组织体系，导致资源重复投入、管理效能的不高、先进经验无法及时共享等现象出现。另一方面，随着近几年公司产业和业务范围不断拓展，管控模式与经营业务的多元化，给公司有效的经营管理提出了新的挑战。标准化战略体系的实施，有利于打破原有的成员公司之间的壁垒、业务之间的隔阂，形成横向协同、纵向联动、高效互动、步调统一的管理模式，从而实现公司整体利益最大化。

2 中国核电标准化经验做法

2.1 “战略引领、顶层策划”的标准化组织体系

搭建了“上下一体、权责清晰、运作高效”的管理体系。借鉴外部良好实践，中国核电确定了GOSP的管理体系，该体系明确了本部与成员单位的角色定位与权责界面，其中：G是管控(Governance)，O是监督(Oversight)，S是(Support)，P是实施(Performance)。在这个体系中，G类管理要素，由本部主导，为强管控事项；O类管理要素，由成员单位执行，本部进行监督指导；S类管理要素，为需要本部协调与支持的事项；P类管理要素，由成员单位自行组织实施。在这个体系中，通过G来建立标准、树立期望，通过O来强化标准、消除差距，通过S来支持协调、统筹资源，通过P来执行标准、实现期望。标准化建设的目标成果是GOSP管理体系，GOSP管理体系又是标准化建设的指南与方向。

中国核电建立以公司总经理担任组长，各成员单位总经理担任公司领导小组成员的标准化领导组织体系，为标准化建设的整体策略制定与组织实施提供了强有力的领导与组织保障。

2.2 “领域分工、专家统筹”的标准化建设体系

领域细分，横向协同的框架体系。基于公司经营管理实际，中国核电标准化建设围绕“安全生产、工程建设、市场开发、经营管理和党的建设”五条主线，按照制度、导则、标准、组织、信息、文化六个子体系，18个一级领域、50个二级领域开展。

图1 中国核电领域划分框架图Fig.1 Framework ofdivision of nuclear power fields in China

各标准化子领域通过组建CFAM(领域主管)-SFAM(领域助手)专家工作组，开发本领域管理标准和业绩指标，建立本领域最佳实践标准，进行复制推广、监督和指导，逐步达到公司本领域的标准化和最优化。

2.3 六方关联，互为依存，协同推进标准化建设

构建了基本制度、管理导则、技术标准、组织机构、信息系统、品牌文化相互关联、协同推进的标准化框架体系[3]。

图2 中国核电标准化框架体系图Fig.2 Frameworkof nuclear power standardization in China

基本制度规范了公司管理的基本职责、管理要求、流程规范等核心内容，是标准化体系的核心，对其他子体系的运作提出了要求，并需要通过其他子体系得以落实。

管理导则是标准化体系的要点，规定了各管理事项的流程标准及管控标准，指导各成员单位在同一标准下落实管理要求，一方面承接基本制度的要求，另一方面对组织机构、信息化等子体系明确了方向与指引。

技术标准化是中国核电标准化建设的重点，制定生产运行、维修、安全质量、培训等领域技术标准，促进中国核电生产运营水平的提升。

组织机构标准化是中国核电标准化建设的基础，全面规范新公司从筹备到群堆管理，完整的八个阶段组织机构配置演变路径，明确机构配置、职责分工与人员编制，为公司管理导则、技术标准的落实提供人力与组织基础，基于专业分工，明晰管理标准。

信息标准化是中国核电标准化建设的保障，通过信息系统统筹建设，减少重复低质量建设，确保各单位各系统间高效互联互通，并基于信息化与业务、管理的深度融合，落实、固化、支撑基本制度、管理导则、组织机构、技术标准等子体系的建设与维护。

品牌文化标准化是最终将管理、技术等有形成果转化为公司的无形、外在效益，反过来促进公司管理、技术等再提升，形成中国核电所属各个成员公司同一个品牌、同一个目标，整体协同、共荣共享的企业文化理念。

2.4 成果落地，生产力转化，强化根植与推广应用

基于六个方面的标准化建设，产生了大量的应用成果，这些成果对于公司经营管理、安全生产水平的提升，成本优化、运营效率的提高起到了关键性作用，中国核电也形成了一套可输出的管理、技术标准。

本部制度方面。通过多个轮次的制度修订和升版工作，产生了三个层级260份制度。这些制度又分三种适用范围，其中适用于本部及成员单位的标记为AA制度，仅适用于本部的标记为AB制度，仅适用于成员单位的标记为AC制度。本部制度在发布之时根据其适用范围发送相关成员单位，成员单位需要将制度的管理要求落实到其自身的管理制度中。成员单位内部通过自我评估或管理部门审查等方式定期开展制度评价工作，对于落实的偏差进行自我纠正。中国核电通过领域工作组定期评价、内控风险评价、检查与调研和专项制度审查等方式保证本部制度管控的落地与延伸。

标准组织机构方面。从中国核电建立之初就开始分析核电公司的标准组织机构模型，通过若干轮次的标准修订2018年下半年发布了3.1版。该标准不仅规范了核电企业成长过程中机构配置、职责分工、人员编制的演变，同时也明确了在中国核电层面建立财务中心、信息中心、培训中心、宣传文化中心、审计中心、采购中心等共性业务的统筹建设，通过资源集约统一的组织规划，以“共商、共建、共享”的模式推动共性业务能力建设与标准维护，使核电企业可以更加专注与核电项目的开发、建设、运营。

管理导则方面。通过近些年的开发，总共产生900余份管理导则。这些管理分为大纲级、制度级、细则级，与本部制度的三个层级对应一致。管理导则的应用，分为强制推行和参考执行两种。比如，设备可靠性专项工作中所有的管理导则都是强制推行的，成员单位必须参照管理导则的标准和要求开展相关业务工作。而其他方面(特别管理共性弱的业务)采用参考执行的方式推广，要求成员单位评价分析自身的管理制度，在确保标准高于管理导则的情况下允许保持个性。

信息化建设方面。信息化已成为中国核电标准化战略和业务管控的重要手段，是实现资源集约化、管理精益化的重要手段，是推动两化深度融合、培育核心能力的重要平台。信息化工作按照“统一规划、统一设计、统一标准、统一建设、统筹投资、集中运维”原则，致力建设“安全、好用、标准”的信息系统，以及建设高效可用、安全可信的企业级数据中心和IT基础设施，大力推动以3 A/4E为核心的信息化工程，即安全生产管理平台(ASP)、经营管理平台(AGP)、党建文化平台(ADP)、核电厂生产管理系统(EAM)、设备可靠性管理系统(ERDB)、人财物一体化管理系统(ERP)、企业内容管理系统(ECM)，且已初步建成，基本覆盖旗下所有成员公司。

技术标准方面。中国核电在技术标准化建设中采取先局部后全局的策略，积极推动“华龙一号”、AP1000和快堆调试运行技术标准研究与开发工作。根据中国核电核心能力建设的需要，成立了核电运行研究院，统筹科研创新与技术标准相关的业务。在国际标准开发方面，两项ISO标准的开发立项已获批。

品牌文化方面。中国核电发布了企业文化、社会责任、品牌传播专项规划，实施“企业文化落地、社会责任践行、品牌传播推广”三大工程。建立起了包括以“追求卓越，超越自我”为核心的企业文化理念、卓越文化融合路径、卓越文化树模型、卓越文化徽章、卓越核安全文化十大原则等在内的卓越文化体系；在社会责任方面，探索构建了“四力”(倾力安全、给力环境、助力经济、致力人文)社会责任模型，已发布了7个年度社会责任报告，编制发布了国内首份核电领域的公众沟通白皮书；在品牌传播方面，形成了“魅力核电 美丽中国”的形象传播语和“中国核电、国家名片”的品牌标语等。

2.5 “考核督促、迭代优化”的标准化实施体系

标准化建设目标宏大，标准化建设任务繁重。采取绩效考核的方式[2]，调动成员单位积极参与标准开发工作，发挥成员单位的主观能动和责任担当。中国核电年初制定标准化建设策划书，在中国核电与成员单位签订的年度绩效考核责任书中，纳入标准化年度策划书中的任务行动。成员单位每个月反馈任务执行情况，本部负责部门对其执行结果进行评价，评价结果作为季度和年度考核的依据。考核结果一方面在公司的季度和年度会议上予以通报，另一方面在季度和年度激励嘉奖方面予以兑现。

3 主要取得的成果

中国核电通过标准化建设，确定了明确的规划目标，建立了完整的组织体系，形成了大量的规范标准，培养了整体的人才专家，推动了企业的文化品牌。标准化建设的深度与广度已经实现了全面覆盖，对内树立起标杆与准则，对外输出产品与文化。

实现了目标与资源的再统一。目标清晰、任务明确的标准化建设规划，为中国核电标实施准化战略提供了指引。横向协同、纵向联动的标准化建设组织体系，为中国核电的标准化建设提供了组织保障。统筹全公司各方面资源，实现了目标与资源的再统一。

实现了权责与流程的再优化。通过标准化建设，有效的梳理了公司与成员单位的权责界面，建立了一体化的制度体系，实现了管理流程的贯通与统一，实现了权责与流程的再优化。

实现了业务与IT的再融合。标准化建设，明确了统一推进的六个方面，建立了信息化与其他五个方面的关联关系。通过标准化建设，一方面更好的发挥信息化在解决业务管理问题上的强大作用，另一方面依托领域工作组的专家分析提出最佳的业务管理需求与建议反馈到信息化建设上，实现了业务与IT的再融合。

实现了文化与品牌的再提升。通过标准化建设，对内进一步建立统一的文化体系，对外树立了统一的品牌形象。通过标准化建设，整合了全公司的品牌文化建设组织、队伍、资源与行动，实现了文化与品牌的再提升。

实现了产品与输出的再集成。标准化建设开发出来的管理模式、制度程序、管理标准、技术标准、信息平台和文化品牌等等，都已纳入中国核电技术服务的产品资源推广目录中，实现了产品与输出的再集成。

实现了国际化发展的再飞跃。中国核电积极响应“一带一路”倡议和“核电走出去”，以国际化战略为引领，积极拓展海外市场。2018年，在国家主席习近平和俄罗斯国家总统普京的共同见证下，中国核电与俄罗斯原子能建设进出口股份有限公司签署了迄今为止中俄最大的核能合作项目；核电技术服务实施“开发产品、优化机制、市场突破”三步走战略，2018年技术服务市场营收突破14亿元；2019年，公司推动的世界核电运营者协会(WANO)上海中心项目落地，表明公司积极参与国际事务、输出全球影响力方面取得了重大进展。

实现了规模化发展的再提速。近年来，中国核电旗下福清核电、海南核电、三门核电、江苏核电二期工程等项目多台机组相继投入商业运行，目前达到在运机组21台、装机容量1909.2万kW，2019年安全发电1368.01亿kW·h；相应的营业收入也以每年约10%的增长率攀升。