烟草行业EPC工程总承包项目管理要点及实施策略分析

李栓　胡德武　伍锐　李栋　王水明　陈胜　唐天明

【摘  要】论文在湖北新业烟草薄片开发有限公司就地技改项目的实施基础上，结合烟草行业规定，对EPC项目实施中的策划管理、组织管理、采购管理、资金管理等要点进行系统分析，通过分析管理中的要点、方法以及相互融合的策略，构建出完整的EPC工程管理界面体系，形成一套行之有效的管理机制，对烟草行业EPC工程建设具有一定的工程应用价值和理论指导意义。

【Abstract】Based on the implementation of local technical transformation project of Hubei Xinye Reconstituted Tobacco Development Company Limited， combined with the regulations of tobacco industry， this paper systematically analyzes the planning management， organization management， procurement management， fund management and other points in the implementation of EPC project. Through the analysis of the points， methods and integration strategies in the management， the paper constructs a complete management interface system of EPC project and forms an effective management mechanism， which has certain engineering application value and theoretical guidance significance for the EPC engineering construction in tobacco industry.

【关键词】策划管理;组织管理;招投标管理;资金管理

【Keywords】planning management; organization management; tendering and bidding management; fund management

【中图分类号】F426                               【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）07-0005-03

1 引言

EPC总承包模式是近年来较为流行的工程总承包模式，EPC项目管理模式即“设计采购施工”一体化交钥匙模式，经过招标委托一家工程公司对设计、采购、施工进行总承包，由总承包公司负责对工程项目的进度、质量、安全、费用管理进行控制，优化设计、采购、施工各环节衔接[1，2]。目前，烟草行业尚未出台EPC管理体系及相关制度[3]。所以大量技改项目采用传统施工总承包模式，由建设方自主平行发包，须签订大量合同，不仅投入了大量的人力与精力开展招标采购工作，而且协调各总包、分包单位管理难度大。因此，在严格遵循国家及行业规范的前提下，采用工程总承包（EPC）建设模式进行建设，是对烟草行业内项目建设方式的有益尝试，且中共中央、国务院印发《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》、住房和城乡建设部印发了《关于进一步推行工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）均明确大力推行EPC模式[4]。

2 前期策划阶段管理

为了更好地设计项目总体目标，对要实现的功能、技术标准、总工期等进行合理的规划设计，在项目前期策划阶段成立项目建设分析论证小组，按照“项目策划→规划设计→施工→运营”的流程，与咨询单位及设计单位就EPC总承包建设模式及内部管理管控机制多维度地进行深入沟通，通过项目建设目标与项目定义、项目功能分析与工作任务分配、与项目决策有关的组织、管理和经济方面的论证、与项目决策有关的技术方面的论证与策划、项目决策的风险分析，完成了项目的功能、模式、建设目标及组织策划。

3 项目组织设计管理

为了提升组织管理的效率，结合EPC项目建设的特点，搭建了以公司技改指挥部为决策层的技改工作领导小组，以技改监督部（审计、规范、纪检监察）、技改论证部（生产、设备、技术等）、跟审、项目管理单位为支撑层，以技改办、总承包单位及监理为项目实施层的项目组织架构（见图1）。

EPC项目管理组织层级的设置原则如下。

3.1 系统性原则

全面计划、安排、推进就地技改项目建设的各项工作，出于项目建设系统化管理的需要，将各个参建方纳入组织架构，统一进行协调管理，实现从上至下、从建设方至各个参建方的全方位、多专业、多层级的组织管理模式。

3.2 管理跨度与层次匹配原则

为体现管理跨度的科学性，建立的项目组织管理层級将适当的管理跨度、适当的层次划分和适当的授权相结合，建立高效率的组织，确保组织在各自职责范围内实施有效的管理行为。

3.3 组织分工原则

由于总承包项目涵盖的知识范围广、技术多，需要来自多方面的管理、技术人员开展工作，对人员的适当分工可将项目各项活动和工作任务分配到合适的专业人员身上，并充分借助参建方的专业能力，从而有效提高组织效率。

4 采购管理

①采用“项目立项批复的发包方式”，强化“设计-采购-施工”的接口衔接。综合考虑项目建设内容及工艺方案复杂程度，按照“一张蓝图绘到底”的原则，提高规划的前瞻性、科学性，准确把握初步设计、深化设计、施工图设计的协调性和一致性，优化招标过程，选择采用“项目立项批复”的发包方式，避免因项目规划设计不当而造成与采购、施工的接口错位，延误工期。

②设置设计资质要求，强化设计价值。设计是EPC模式的先导，是一切工作的基础，一个项目的质量高低取决于设计工作的质量和深度。由于EPC模式中业主干预相对较少，总包方具有较大的自由度，为了更好地对项目质量进行控制，在招标文件中着重凸显了设计单位的作用，在招标人资格要求中设置了投标单位的设计资质，并在投标办法中设置技术部分的分值占比，在招标阶段确定设计的预先控制线，确保总包单位的设计质量满足工艺及工程质量的要求[5]。

③严控设备材料选型，强化采购过程监审，防范采购风险。在对设备材料供应市场的详细调研基础之上，在进行本项目建设过程中所需设备、设施、材料品牌的选择时，根据其市场成熟度、技术特点，以同等档次不少于三个品牌为原则，确定品牌范围，做到了关键设备前期调研和选型的全覆盖，在工程总承包招标文件中列明由工程总承包单位实施采购，既保证了范围内的设备材料供应商能较好地满足业主方的需求，又能促进总承包方在保证设备质量的前提下，出于控制项目成本的需要严格监督设备采购过程，保证采购方案最优。

5 设计管理

设计文件不但是招标文件编制、设备采购的依据，而且也是施工组织方案编制、现场作业指导、工程验收和费用控制的重要文件，设计费在项目费用占比一般在5%以内，而65%左右的工程费是由设计阶段所确定的工程量消耗的。可见明确项目需求、提升设计管理工作的前瞻性和科学性对EPC项目管理至关重要[6，7]。

5.1 初步设计及概算管理

根据项目采用的方案进行招标，工程总承包项目均须编制项目初步设计文件，项目初步设计要在立项批复投资范围内进行限额设计，并根据初步设计方案、概算定额以及市场价格信息等资料，组织编制初步设计概算。初步设计完成后，聘请第三方设计单位及工程造价审计单位进行初步设计与概算的评审，工程总承包单位根据评审后的意见进行优化设计与概算修改后，报上级主管部门审批，以批复后的初步设计概算对应本项目EPC总承包范围内的金额作为合同最终价与投标人签订补充协议，合同固定总价以补充协议合同最终价为准。

5.2 施工图设计管理

工程总承包单位应根据项目初步设计文件（包括方案及概算）文件、招投标文件、合同及相关专题会议纪要要求，进行施工图设计（包括专业深化设计）。设计文件内容包括：要求所涉及的所有专业的设计图纸（包括图纸目录及说明、必要的设备、材料明细表等）、图纸总封面（对于涉及建筑节能设计的专业，其设计说明应有建筑节能设计的专项内容）、各专业计算书、施工图预算等。

施工图设计时不进行优化，只进行深化和细化设计。项目实施单位应组织开展施工图的审查工作，对施工图的技术性、安全性、功能性、经济性等进行会审，并督促工程总承包单位及时进行修正。

6 资金管理

6.1 建立资金共管账户

为规范工程资金支付程序，实施全过程有效监督，在项目实施过程中，与总承包单位以及银行三方在遵守相关法律、法规和政策的基础上，以维护三方的利益和信誉、保证工程顺利完成为目标，开设工程资金三方共管专用账户，通过工程资金三方共管账户监管系统，“以合同信息为主要依据，以工程资金流向流量为主线，以重要材料（设备）采购、工程分包为重点监管对象”，统一“物流、商流、资金流”信息，保证工程资金专款专用。

6.2 合同分解

项目实施单位和总承包单位共同完成合同金额分类分解。再依据批复后施工图预算进行合同金额分类划分。分解为设计费、重要材料（设备）费、分包费、劳务费、措施费、租赁费、税费、其他费用等几类。并及时在系统内整理录入重要材料（设备）清单，明确重要材料（设备）类别、名称、规格型号、单位、品牌等信息，当总包方签订分包或设备合同时，在系统内完成备案。

6.3 支付匹配

在总承包单位录入支付信息，在监管系统判断此笔工程资金支付流向、支付额度以及支付用途是否符合合同约定，是否与入账登记信息一致，是否与合同分类分解一致，辨别资金支付的合理性。支付给总承包单位的预付款、进度款、验收款、结算款等项目全部款项均需通过共管账户支付，按照“以项目为单元”“一项一事一审批”的原则，实现“全业务、全区域、全覆盖、全过程”的实时监管，可有效保障工程资金运行安全。

7 结语

EPC工程总承包是新业烟草薄片开发有限公司为了实现项目建设目标而进行的一次项目管理模式的实践探索及内部管理机制的改进。通过开展项目前期调研策划、项目组织架构搭建、招标采购工作优化、资金支付控制等一系列工作实现项目全阶段控制，达到规范项目过程、提高投资效益、控制项目成本的目标，最终形成科学的项目管理机制和全面系统的项目管理体系文件，为项目的顺利开展提供强有力的支撑，为未来行业内同类型项目建设积累了宝贵经验。

【参考文献】

【1】王佳树.EPC总承包模式下项目管理的思考[J].住宅与房地产，2019（03）：109.

【2】邵康，章维飞，黄江.EPC工程总承包模式在项目上的应用[J].山西建筑，2020，46（09）：184-186.

【3】毛永炜，陶智麟，张占涛，等.烟草行业EPC总承包项目的风险分析与对策[J].价值工程，2020，39（07）：83-85.

【4】简德武，宋小山，王艳华.工程总承包发展与风险控制[J].中国勘察设计，2019（06）：46-47.

【5】楊光.关于EPC模式招投标管理之探讨[J].安徽建筑，2020，27（05）：184-186.

【6】杨先贺，于晓田，尹贻林.EPC总承包项目前期投资管控设计管理研究[J].项目管理技术，2019，17（06）：7-11.

【7】沙励，官嫣嫣.EPC模式下的设计增值体现[J].价值工程，2015，34（28）：1-2.