军队医院人力资源配置分析

田拥军,任秋亚,卢恒志,吴佳佳*

(1.解放军总医院第八医学中心卫生经济科,北京 100091; 2.解放军总医院第八医学中心卫勤部,北京 100091)

医院人力资源管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动的总和。面对军改后医疗保障新模式、发展新要求、国家新医改政策的稳步推进和民营医院发展方兴未艾的新形势，军队医院人力资源必须高效配置、有效利用，才能在竞争激烈的医疗市场保持旺盛的生命力。如何在异常活跃的医疗市场激励人才、留住人才、培育人才、配置人才，某军队医院近三年的实践探索已有了不错的成效，仍在持续改进，值得借鉴。

1 人力资源配置分析

目前，我国医院所使用的人员编制标准主要依据1987年原卫生部颁布的《综合医院组织编制原则》进行的，该标准的组织编制原则规定各级各类人员的比例，即以开设的病床数来制定人员编制比例，且比例固定，但这种固定的比例模式不能适应现代医院的发展需求[1]。为进一步研究医院人力资源配置状况，笔者以某军队医院近三年持续改革，尤其是2019年末的相关数据作为挖掘分析对象，进而在分析中查找短板，谋求持续改进。

1.1 总体情况展开床位1 300多张，2019年年末在岗卫生技术人员占比情况如表1所示。

从表1中可以看出，医院展开床位数与工作人员比例在国家卫生健康委的标准范围内且达上限，表明展开病床数与工作人员总数配置尚属合理。在实际配置中，病床与护士比偏高与该医院传染、重症病区设置有关，医师、检验系列占比偏高与该医院结核病防治和器官移植两个研究所人员配置有关，这在一定程度上体现该医院的医疗专科特色。但是，药剂、放射系列占比偏低，特别是临床药师队伍建设值得关注。

表1 某医院卫生技术人员情况

1.2 性别、年龄构成医院全体员工中男性和女性的比例为1∶2.4。卫生技术人员中，男女比例为1∶3.2；平均年龄35.1岁，其中男性41.9岁、女性33.2岁，45～55岁年龄组164人，占9.27%，25～35岁和35～45岁年龄组所占比例最大，约占73.84%。从人员的性别、年龄构成情况看，医院技术人员构成较为年轻，这是医院核心竞争力之一。但从年龄结构上，45～55岁年龄组出现明显断层，需引起高度关注。

1.3 学历构成从表2可以看出，医院卫生专业技术人员学历构成中，本科及以上学历者占60%；中专及以下学历占0.1%。医疗专业均具有大专以上学历，其中本科学历者占44.8%，研究生学历占53.8%，高学历人才优势较为明显；护理专业具有大专以上学历人员占99.8%，其中大专学历者占69%；药剂专业均达到大专以上学历；医技专业具有大专以上学历人员占98.7%；卫生技术人员均具有中专以上学历。

表2 卫生技术人员学历构成情况(人)

1.4 职称构成人力资源是医院的第一资源，临床医师是医院人力资源管理中最为重要的部分[2]。理想的三级综合医师职称结构应为“宝塔形”，即主任医师∶副主任医师∶主治医师∶医师为1∶2∶4∶7或1∶3∶5∶7。该医院医师职称结构为1∶1.7∶5.1∶2.9，主任医师占9.9%、副主任医师占16.2%、主治医师占48.4%、医师占25.5%，可以看出中级以上医师配置充裕，医师占比偏低。中心护理人员主任护师占0.2%、副主任护师占1.4%、主管护师占11.8%、护师及护士占86.6%。从职称构成情况看，该院医师职称结构呈中间大两头小的“橄榄形”，中级职称所占比例最大。提示适当增加低年资临床医师招聘指标，有利于改善人才结构，降低人力成本。国家规定，三甲医院的高级、中级、初级职称医务技术人员编配比例为1∶3∶6,该医院比例为1∶2.7∶6.4，中级职称医务技术人员比例偏低，初级职称人员占比偏高，提示护理和医技队伍稳定性不够，低年资人员占比偏高(表3)。

表3 卫生技术人员职称构成情况(人)

2 某医院人力资源利用效果分析

2019年设置床位的科室年均门急诊人次、住院床日、业务收入运营情况如表4所示。

表4 临床科室年人均运营情况

从表4可以看出，全院36个临床科室，年人均门急诊人次排名前三位的分别是31科室1 820人次，27科室1 719人次，26科室1 664人次，提示应关注门急诊工作量大科室的医师配备，而不仅仅是依据展开床位数核定医师工作量；每员工年均住院床日排名前三位的分别是17科室599床日，8科室557床日，12科室和14科室并列，555床日，体现该医院特色学科优势；每员工年均业务收入排名前三位的分别是1科室225.7万元，2科室185.7万元，3科室166.5万元，提示与科室收治病种复杂程度有关；各科室人力资源利用效率各不相同，与各科室学科特色有一定关系。

从表5可以看出，该医院人力资源配置数量年度内有降有升，但运营总体效益逐渐提升。此外，近年来军队医院承担卫勤训练、健康扶贫和重大医疗保障任务逐年增加，例如2018年，该医院共外派参加各类保障任务近200人次，累计800余天；参加野外驻训120余人次，累计700余天。2019年该医院共外派参加各类保障任务200余人次，累计1 000余天；参加野外驻训120余人次，累计1 500余天。综合考虑上述因素，该医院运营的总体效益逐年提升幅度更加明显。

表5 医院总体运营同期对比

3 人力资源配置分析的几点思考

军队医院是国家卫生力量的重要组成部分，在我军卫勤保障体系中具有独特的地位和作用。面对日益复杂的医改新形势和卫生人力资源异常活跃且竞争激烈的新氛围，必须围绕建设打仗型医院的核心要素，不断优化配置人力资源。

3.1 人力资源激励机制应当方法科学 谋打赢目标明确调查发现设置薪酬激励时，能让工作人员的工作潜力发挥到实际工作能力的80%～90%，而未设置薪酬激励时，仅能发挥20%～30%[3]。2016年4月起，医院应用《军队医疗岗位绩效津贴分配系统》，直接从军字一号系统、军财工程生活费管理系统、人力资源系统中采集数据，选取医疗服务量和关键绩效指标两大类、23项考核指标, 分别对军队人员和聘用人员实施绩效考核，指标公开透明，数据采集客观准确;围绕保障打赢、作战演练、谋打仗设立单项绩效，对与战创伤关系密切的科室，在人力配备和考核办法上予以倾斜；对参加重大演练、非战争军事行动准备、野外驻训人员，除基础绩效外，每天再视参加(参演)等级给予定额补助；参加战备值班值勤人员，绩效上浮20%，取得满意效果[4]。此外，对外派人员在职称评审、评优评先等方面给予政策倾斜，对接受卫勤训练、健康扶贫、专项医疗保障等任务的科室做好人力资源贮备，切实立起军队医院姓军为兵、姓军为战的鲜明导向。由于多年来多种激励机制导向明确，极大地激励军队人员和文职人员参加各类非战争军事行动的动力和执行力。

3.2 人力资源效果评价应当在确保重点中兼顾综合发展通过该医院相关数据分析表明，在对医院人力资源利用效果进行分析时，应综合考虑学科的特点、病区的工作量、病床使用率、周转次数、平均住院日等因素[5]，在计算和统计作业量时，应注意统计时间区间的选择，尽量避开法定节假日较多的月份，选择患者出入院及科室床位使用率相对稳定的一段时间作为研究对象[6]。评价军队医院人力资源利用效果，应当坚持姓军为兵导向，既确保战创伤救治任务完成，又关注与战创伤相关学科，比如移植外科的建设发展，同时兼顾老年病、慢性病、疑难杂症诊治，在确保重点的同时，兼顾各学科综合发展。对战场救治演练成效进行复盘研判，对野战环境下生成能力、救治能力、配属作战部队遂行保障能力等实施效果评价，在确保重点的同时兼顾综合发展；努力实现备战打仗要求，是军队医院人力资源配置与利用的根本目标。该院的传统特色学科是呼吸科(特别是结核病研究所)、消化科、肝胆外科、骨科、运动医学科等在军地有较高影响力，近几年通过引入3名学科带头人，在老年病科、康复科、肿瘤科、神经内外科等方面也得到长足的发展，在各学术专委会中担任副主委以上职务的有19名专科，担任学术杂志编委35名，在全国医院综合实力的排名提升近20名。

3.3 人力资源整体配置应当坚持高起点站位、高标准要求军队医院作为一支特殊的群体，在人力资源配置上，应紧紧围绕“拉得出、展得开、救得下、治得好”的目标去谋划，既要体现军队医院鲜明技术特色，又要体现医院综合实力。坚持高起点站位、高标准要求，加强人才培养，注重长效机制建设，畅通人才引进渠道，打造一支政治思想过硬、姓军为兵思想牢固、技术精湛的人才队伍，培养和造就军队医院高素质骨干人才群体，建设有较强适应性、支撑性和保障力的高层次人才梯队，构建有利于军人、文职人员、聘用人员等各类优秀人才集聚、发挥作用和脱颖而出的军队医院人力资源体系。近几年，医院在选人用人方面谋划布局方面的主要做法是盯住人才队伍断层选人、盯紧重大任务急需用人、盯准学科发展前沿方向育人。在引进学科带头人方面，一是坚持姓军为兵思想且站位高的选拔聘用；二是坚持瞄准与军事医学紧密度高的专业选拔聘用；三是坚持学科技术成熟度高的选拔聘用。在研修与送学技术骨干培育方面，一是坚持靠数据公开选拔高素质骨干梯队；二是坚持靠专科实力排名选择拟进修医院的导师；三是坚持进修成果院周会汇报和应用成果年度报告制度。由于坚持高起点高标准配置人才队伍，极大地促进17、6、12、14、1、2、3科室等病种数量、质量稳步提升，专科收治能力后劲实足，医院综合实力得到全方位展现。

3.4 人力资源管理模式应当更新传统观念和管理机制多数医院人力资源管理仍定位在薪酬、保险、员工档案等初级管理阶段，缺乏与医院发展战略相匹配的人力资源体系和科学的评价机制，加之人力资源管理者管理理念陈旧，拘泥于现有政策规定，缺乏主动性思考、前瞻性设计，导致薪酬体系缺乏奖励激励机制，绩效评价体系缺乏科学性导向性，造成人员队伍动力活力不足，医教研整体氛围不浓等。所以，应当更新传统观念和管理机制，加强医院人力资源战略规划，出台系列奖励激励机制，促进人才合理流动，吸引和引进一批优秀专业人才，着力培养医院核心竞争力，为医院持续健康发展提供重要人力资源支撑。医院在人力资源管理模式方面打破传统观念方面的主要做法：一是多途径引进补充青年人才(接收毕业生、招聘文职人员、选调)；二是与国内外知名科研院所协作，开展出国研修与国内送学；三是多渠道筹措经费，加大科研扶持力度；四是强化执行卫勤任务专项奖励激励；五是动态调整完善薪酬分配制度。

3.5 人力资源队伍建设应当不断提升专业技能和配置效能目前，大部分军队医院人力资源还是以行政管理为主，采取传统人力资源管理模式开展工作，缺乏系统的人力资源管理理念和管理方法，部分医院管理者仍旧过度重视设施设备更新，未充分意识到人才培养对医院发展的重要作用。因此，应依据医院长远建设目标，制定人力资源队伍长期培养规划，根据岗位需求确定选人用人，避免不必要的资源浪费,影响人力资源管理效益；引进专业管理人才，提高人力资源管理队伍专业水平和业务能力，做到招聘有技巧，人才培养有计划，既注重学历和能力，更注重人品和道德，讲求实效，方法灵活，紧跟医院发展形势需要，提升人力资源队伍专业技能和配置效能。通过走出去请进来促使医院人力资源队伍的专业技能有质的飞跃，突出表现在管理理念上重拓展，在评价方法上重综合，在评价机制上重激励，在资源配置上重高效，在业务融合上重流程等多方面，确保人力资源队伍能够全程支撑医院学科技术、质量效益等提升的谋划布局之需要。