陈春花：提升管理者绩效的5 个常识

在日常管理中， 绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，问题出在哪里？如果想提升管理绩效， 就需要理解这5 个管理常识。 从定义上来理解管理， 管理是通过人员及机构内外资源而达到共同目标的工作过程。也就是说， 管理包含四个关键词：人、资源、目标和工作过程。 前三个关键词是管理的条件， 管理的重点是共同工作的过程， 我们可以从以下五个方面理解。

一、管理是决策制定者

管理是决策的制定者这样一个说法， 真正涵义在于我们是要确认管理到底要决策什么？ 在很多管理者的认知中， 一直认为管理是非常重要的，管理者要分配目标、资源、权力。 其实，这些都是组织决策，不是管理决策。

在现实管理中比较容易犯的错误，就是用组织决策代替管理决策，管理决策的核心是让下属明白什么最重要。 我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析，不做安排。 所以我们感受到的事实是， 每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解， 凭着自己对于企业的热情和责任在工作，工作结果就很难符合要求。

一个好的管理者， 一定是一个高效的管理者， 他让所有人与目标相关， 他能让下属明白什么是最重要的， 下属所做的所有事都是重要而有价值的，当然效率就会高起来。管理不能靠经验工作， 不能靠悟性和揣摩，一定要指令清楚，一定要目标导向，一定要简洁。 所以管理定义一定要解决组织决策和管理决策的区分， 一定要让下属明白什么是最重要的。

二、管理没有对错，面对事实解决问题

管理是一门学问， 就意味着管理是有规律可循的， 我们所要做的就是要符合管理的规律。 在管理中最重要的规律是：管理没有对错，面对事实解决问题。 这句话决定了我们所有管理工作的检验标准， 这种规律性的认识为什么变得非常重要？比如人力资源的规律是什么？就是所有人离职的原因都不是他离职的原因。 所以人力资源最应该做什么？ 所有人力资源的重点都应该针对那些默默无闻产生绩效的员工，而不是那些要离职、挑毛病、绩效不高的员工。 人力资源的管理者要懂这个规律， 一定要和绩效最好的员工保持适度的面对面交流， 听听他对公司的期待； 一定要理解高绩效员工的需求， 让更多优秀的员工能有机会和你一起交流。

我们来看管理， 为什么管理的规律是“管理没有对错，面对事实解决问题”？ 第一，每个人在组织中的立场不同，拥有的资讯不同，所承担的压力不同，价值观更不同。 所以你想让大家在对的这件事情上能够完全达成共识，实际上会非常困难。 第二，管理要用结果检验，不用对错检验。 如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身， 而忽略了管理所要实现的目标。 我们评价管理的唯一标准只是绩效， 只是看管理是否有助于解决问题。

经常有人问我， 陈老师你来评价一下，我俩到底谁对谁错？ 这个时候我会告诉他们， 我们先放下这件事情，如果用第一种方法，结果是什么？ 如果用第二种方法， 结果是什么？ 当我们回归到结果上来讨论的时候， 评价对错的矛盾就能迎刃而解。

三、管理是一个过程

管理是管事、理人。 管理就是在讲人和物组合起来，做成一件事。 这件事我们交给不同的管理者， 得出来的结果是不一样的， 我们把它称为有效的管理者。 我们在谈管理者必须有效时， 最关心的是你能不能把这件事管住，而人是管不住的，人要理解和尊重。 所以整个管理围绕事情展开，核心是要激活人，管理是一个过程。

常常有人问我，老师，你让我做这件事可以， 能不能告诉我你给我几个人？给我什么权力？其实这就是我们在管理中并没有训练好的地方。 我们一上来的时候应该讨论什么？ 老师你让我做这件事情，我们来看看哪些事情最重要， 你告诉我必须得做到，我们其实应该这么讨论。

大家记住，目标是分解为事的，也就是我们设在角色上和分工上，我们不是设给人的。 如果不能把它放在这些事情上的时候， 我们实际上是没有办法让这个目标被承接下来的。 所以计划管理的核心是什么？就是为实现目标而寻找资源的一系列行动，是一系列行动，不是为实现目标的一群人。 为实现目标做一系列行动，这个目标才能被实现。 所以管理讨论的一定是事。

人为什么要理解和尊重？ 因为员工是个分布， 我们基于能力和态度两个指标可以把员工分成四种。第一种是能给公司带来绩效的，叫“人财”； 第二种是可以培养的未来的“人材”；第三种是可以带来绩效，但是会破坏性使用制度的， 叫 “人才”； 最后一种能力和态度都不够的，叫“人裁”。

在人的概念中，员工是个分布，无论你怎么做， 公司里所有的员工一定会涵盖这四种人。 如果你觉得公司里大概只有30%左右的人好用，其实这很正常，因为员工是个分布。

这四种人你会发现都没有办法用管理的概念， 要用四种模式对待他们。 特别能干的“人材”我们就得授权， 这组员工你能给的最大的激励其实是授权和信任； 目前不会干的“人材”我们需要培养，让他们变得能干；一定要挑战制度规则的“人才”我们需要激励；而“人裁”我们需要把他们调整到适合的岗位。 这就是“管理是个过程”，管理者就是把要做的事跟大家谈清楚， 然后对于人采用不同的模式。

四、 好的管理让个人目标与组织目标合一

很多人用各种标准来评价管理水平， 比如有人用管理人员的知识结构做评价标准； 有人用使用的管理工具来评价； 有人用管理经验来评价；还有人用专家来评价。 评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是是否能够透过管理， 让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。

在管理中， 人们都感觉到一个问题： 有能力的员工常常会不受组织目标的约束， 更有可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。 在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。 我比较喜欢杰克·韦尔奇所做的定义：“我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间， 忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。 ”这个定义让我们知道，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。

新兴的互联网企业其实都是要依赖于人的， 这个时候它就必须让个人目标和组织目标合一， 因此更多的互联网企业开始采用合伙人的方式， 然后它的绩效结果会非常明显。 大部分的传统企业并不依赖人，因此传统企业比较多的会采用高绩效激励。 管理没有对错，但管理有好坏， 好的管理就是让个人目标与组织目标合一； 不好的管理是让这两个目标分离。

五、 管理要让一线员工得到并可以使用资源

管理的定义中最重要的是 “让一线员工得到并可以使用资源”。 我们在管理中不能只靠人得到绩效结果，一定是人跟资源的组合。 管理有价值的原因就是人跟资源组合之后，他做出来的事是不一样的，这就是管理的魅力。 做管理的目的是为了得到绩效，而绩效来源于一线，所以你的资源就要去一线。 只有资源在一线，优秀的人才会在一线。 在管理实践中， 我们有三个比较大的浪费。

（一）优秀的人都不在一线，很多管理者总是认为竞争力不够，主要原因是一线的员工都不是公司里最优秀的人。 为什么优秀的人都在二线？因为资源在二线，他当然去二线了。

（二）决策也都在二线。

（三）资源由上面分配，而不是直接授权。 组织管理中最大的问题就是资源全部在结构里， 而不在一线，这是巨大的浪费。

我是个运气好的人， 每次到市场都可以推动市场绩效的成长，但这不是因为我的能力有多高， 而是因为我每次去市场都有领导陪同。要么老板陪，要么总裁陪，要么片区总陪，其实是资源下去了。所以我看市场有一个方法论， 就是我一定要带着老板看市场。 因为资源必须下去， 让资源和市场做互动才会有效果。只有一线能直接产生绩效，所以一定要把资源给到一线。 对于管理的资源而言， 最重要的是人力资源和财力资源。

一个老板对我说， 他不明白为什么下属做不好， 因为他已经授权了，除了人事和财务的权力，其他的权力都给了下属。我说，其实你什么权都没给下属， 因为除了人事和财务的权力， 其他的权力对于管理来说都是次要的。其实，管理没有我们想象的那么难、那么复杂，管理者只需要不断地问一句话： 一线到底有没有资源？ 管理的关键是要让一线员工得到并且可以使用资源。