矿山救护大队班组建设理念与方法探讨

2020-12-09袁永年

世界有色金属 2020年6期

袁永年

(国家能源集团乌海能源有限责任公司救护大队,内蒙古乌海 016000)

1 队伍基本情况

乌海能源公司救护大队是服务于乌海市及其周边矿山企业的专职矿山应急救援队伍，主要工作任务是处理矿山灾害事故，抢救矿山遇险遇难人员，完成矿山企业需要配用氧气呼吸器的安全技术性工作，日常工作以应急值守、战备训练、预防性安全检查为主，负责周边专兼职矿山救护队的培训工作，协助矿山企业完成职工自救互救现场急救的普及教育。

大队现有指战员96人，设战训科、后勤装备科、综合办公室三个职能科室。大队下设2个中队，乌达中队41人，公乌素中队40人。每个救护中队现设4个战斗小队，每个小队编制8-9人，全大队指战员平均年龄36.4周岁。救护中队是处理矿山灾害事故的独立作战单位。救护小队是执行抢险救援任务的最小战斗集体，也是救护大队最基层的管理组织，小队建设是救护大队班组建设工作开展的基础单元。每个小队设小队长和副小队长各1名，配备兼职救援车驾驶员1名。小队指战员中现有技师9人，高级工49人，中级工9人，初级工6人，平均年龄35.4周岁。各小队成员按照是否党员、救护工龄、综合体能水平、仪器设备操作水平、一般技术操作水平、现场急救水平、职业技能等级等均衡搭配。大队日常管理按照大队-中队-小队三级管理模式进行。队伍建设工作按照大队全面指导、中队统筹安排、小队自主建设的模式开展。

2 班组建设“一二三四”特色管理模式简介

救护大队不断在队伍建设和管理创新上下功夫，找突破，为打造一支“听党指挥、作风优良、能打胜仗”的军事化矿山救护队伍而努力。救护大队指战员开拓创新，锐意进取，经过一年多的不断总结与提炼逐渐形成了乌海能源公司救护大队“1234”管理模式。

1234管理模式即：“围绕一个目标，把握两个抓手，充分运用三件法宝，努力实现四方面的提高。”

一个目标即：着力建设一支全国一流的矿山应急救援强队；两个抓手即：以专业化队伍建设为抓手，以军事化队伍建设为抓手；三件法宝即：1、矿山救护队质量标准化考核规范，2、矿山救护队安全风险预控管理体系，3、救护大队绩效考核管理机制。

四方面提高即：1、救护大队综合应急管理水平的提高，2、救护中队抢险救援能力的提高，3、救护小队团队凝聚力的提高，4、救护指战员业务技术水平的提高。

1234既是军人振奋军魂的响亮口号，也是乌海能源公司救护大队既往来开奋发图强的冲锋号。救护大队全体指战员在号角的指引下努力拼搏，在队伍建设的道路上继往开来，开拓创新，为夺取全国一流矿山应急救援强队的伟大胜利而努力奋斗！

3 救护大队班组建设工作理念与思路：

完善顶层设计，形成总体布局、分类指导、严格督促、奖惩并举的队伍建设工作管理框架。

（1）顶层设计工作内容：。“一二三四”特色管理模式宣贯学习；“大队队伍建设管理办法”及其考核评分细则的宣贯学习；“月度考核实施方案”的有效执行，特备是队伍建设抽查板块；绩效考核中专门设立相应的“五型”队伍建设奖励项目。

（2）分类指导。“五型”班组建设分类指导。安全型、学习型、节约型、和谐型、创新型分别通过什么样的自主管理形式来管理，分别开展什么样的活动来促进，在这个问题上做研究，下功夫。核心业务分类指导。理论业务知识学习、常用仪器设备学习与训练、一般技术操作、预防检查、体能训练、队容风纪、内务卫生等进行分类，分别采取什么样的学习形式、什么样的训练形式、什么样的管理模式，怎样有效促提升。

（3）严格督促。大队层面上落实每季度一次的全面检查，中队层面要每月组织开展评比，小队层面每班进行总结。

（4）奖惩并举。奖惩并举要把握以奖为主、以惩为辅的原则。大队季度检查落实绩效工资，中队月度检查落实中队月考核绩效工资，小队每班考核落实小队分配的奖励。对发现的问题要适当予以处罚，在处罚的基础上对问题进行剖析，能够现身说法的再进行奖励，能够及时改进的也可以奖励，形成罚款返还机制。

4 救护大队队伍建设方法

（1）微课堂、小课堂、大讲堂。大队鼓励各级指战员选择其最擅长的学习训练业务，准备PPT课件，先在小队通过微课堂形式进行讲解，通过讲解形成较为成熟的授课资料和形式在中队推广，在中队形成小课堂，小课堂成果显著的形成完善授课资料和授课形式，在大队范围内推广大讲堂。开展微课堂的设立奖励标准，鼓励全员参与；开展小课堂的设立重点奖励，拔高质量；推广到大讲堂的推荐参加内蒙、国家师资培训，纳入救护大队师资库，参加大队各类培训的授课。救护大队通过微课堂、小课堂、大讲堂的层级培养，现在共产生救护培训师资25名，其中基层小队中有7人获得国家或内蒙矿山应急救援培训师资资格。基本满足我们组织开展专兼职矿山救护指战员业务培训的师资要求。

（2）特色班前班后会的开展。。救护大队是军事化管理队伍，班前会、班后会是具有军队气息的特色班前会、班后会。救护大队实行24小时战备值班制度，每48小时换班交接，救护中队班前、班后会每两天组织开展一次。当日工作事宜救护小队自行组织小队每日总结会。通过班前会班后会的召开，准确安排当班工作，详细辨识安全风险，全面总结上班问题，集中振奋团队精神。

（3）军事化管理小评比。。救护大队为落实军事化管理抓手，专门制定并下发了《救护大队军事化管理办法》。自颁发下发以来，按照规定，救护大队每月组织开展一次军事化管理专项抽查。军事化管理专项抽查内容包括：作息时间遵守程度，军事化队容风纪礼节执行程度，内务及环境卫生情况、军事化队列操练情况。大队每次抽查以中队为单位，中队每次抽查以小队为单位，对照军事化管理办法考核细则进行评分，评比，获得第一的中队给予奖励。通过军事化小评比，大队军事化管理水平日益提升，军事化管理风采不断展现。

（4）对标学习。救护大队按照公司下发关于组织开展对标学习活动通知的要求，救护大队制定了年度对标学习计划，各业务科室，基层中队设定对标学习对象。广泛开展了内、外部对标学习工作。大队长带领科室和中队先后前往神东煤炭集团消防救护大队、宁煤集团应急救援中心展开对标学习，找到了我们实际存在的差距，部署了促进提升的方法。救护大队日常学习训练和战备管理项目较多，在各方面涌现出优秀的指战员个人或小队。内部对标成为我们对标学习的常态。乌达中队五小队军事化内务管理比较精细，在中队范围内横向对比得以凸显，其他个相对争相参观学习；公乌素一小队建风障业务精湛，在很短时间内能够完成风障建造质量较高，中队其他小队也主动观摩学习；在经过技术比武训练后，心肺复苏技能掌握精细，模拟人心肺复苏按压几乎可以做到零失误，全队指战员在感到惊叹的同时都主动学习，力求进步；副中队长发现各小队战前检查过程中各有优劣的情况下，积极探索，集中各家之长，形成更加规范的战前检查流程，组织指战员录制了规范战前检查的教学视频，不断修改完善，营造了相互学习，共同进步的对标学习氛围。

（5）业务流程小视频。救护大队受到公司班组建设现场推进会的启示，认识到可视化作业流程的重要性和积极意义，在信息化建设方面做了一些努力，积极发动指战员录制标准作业视频，推选其中优秀的作品，在全大队范围内推广，视频得到推广的，大队给予一定的鼓励。共制作15个实操、战前检查视频，应用于培训学习。

（6）合理建议搞创新。救护大队领导班组广开言路，通过周例会、月例会、谈心谈话，现场调研、座谈会、走访、检查考核等方式，广泛征集指战员合理化意见建议，实现管理机制创新，业务技术创新。我们将合理化建议按照其作用大小，达成效果程度分为ABCD四个层级，被采纳，可操作，效果好的一些建议，采取奖励机制。

（7）操作技能小竞赛。救护大队各中队、各小队在日常业务技术学习、技能操作训练等方面创新工作方法，针对相对固定的操作项目开展了一系列小竞赛形式的训练。在小队形成“你不服我，我不服你，不服比比”“拉出来溜溜”的争先作训氛围。在基层队员之间整体产生了体能训练比着训，仪器操作比着练，理论业务比着学、人人都想当第一进取热情。