铜电解生产车间管理的优化与思考

（金隆铜业，安徽 铜陵 244021）

1 前言

随着铜冶炼行业产能富余，企业在如此激烈的竞争中求生存、求发展，必须要向市场提供高质量的产品。某铜业公司自1997年投产以来，已连续安全稳定运行超过20年。作为公司产能和质量体现的电解车间，经历投产初期的几次技术升级改造，2007年再新增20万吨永久不锈钢阴极电解系统后，电解设计产能已提升至目前的46万吨。由于铜精矿原料市场竞争激烈，精矿原料由最初的成分稳定，供货单一；向杂质成分复杂多变，供货小散方向发展，致使铜电解的直接物料阳极板品质出现大幅波动，极大的增加了铜电解生产管理难度；另生产车间诸多设备、设施的自然劣化，员工队伍年龄逐渐老化等诸多因素，这些都给电解车间管理工作带来很大的被动；甚至酿成2019年5月电铜质量出现大幅波动，影响公司正常经营，造成公司损失的恶性事件。为此，电解车间各级管理人员痛定思痛，积极组织开展查缺补漏，优化车间管理；从优化人员结构、提升管理前瞻性、加强质量精细化管理等多方面统筹分析思考，实质性提高电解生产管理水平，确保产品质量，促进车间长远健康发展，为企业创造效益。

2 电解车间生产现场现状与问题

（1）人员结构：电解车间人员基数在公司生产车间中占比最多，操作人员按工序功能和生产作业流程，主要组织结构分为区域三大班组（PC大班、CT大班、净液大班）及围绕三大班组成立的若干小班组成；PC(艾萨)与CT(传统)生产工艺不同，但产品相同；PC大班、CT大班皆下设2套运转、出铜、机组合计6个班组；和同类产品规模兄弟企业相比，生产组织条块分割较细，但生产资源有时不能得到充分利用。

员工年龄结构组成不合理；这几年公司整合，新调配员工年龄偏大，学习能力偏弱，加之新进年轻员工较少，现场操作人员老龄化严重，45岁以上占比80%，正式员工仅不足30%，车间内行车、机组、出铜照缸等技能突出岗位，后继乏人；加之车间辅助岗位劳务派遣人员占比较大，主人翁意识薄弱，甚至传播负面情绪，员工队伍建设面临挑战。

个别班组人员定岗配备不合理，影响车间内岗位调配；净液大班下硫酸镍班组工艺改造前采用蒸空蒸发工艺操作人员配置偏紧，工作量偏大，改用后，环境改善，工作量偏小，员工富裕较多；造成车间内员工忙闲不均。

员工稳定性差，流动性大；尤其在春节前后和夏季等易出现集中性人员流动，造成岗位短期内严重缺员，致使生产组织等出现严重困难。

（2）设备管理及TPM工作：电解机组、行车、硅整流等核心设备运行状况对电解生产的组织起到关键作用；为减少设备故障对生产的影响，2017年以来，成立核心设备工艺-保全联合点检小组，采用运维合一模式，定期进行联合点检，以机组作业率为考核指标，电解机组故障率稳步降低，一改过去员工不能到点确定下班现象；但运行合一设备外，如规整流、槽组等设备故障仍存在停电随意性强、蒸发器积垢过于频繁、电解行车特种设备管理薄弱，部分设备TPM工作存在弱化不到位等问题；需强化管理制度，提高管理预防性、前瞻性，及时针对性的解决实际问题，提高槽时作用率，确保生产顺畅。

3 车间管理的优化措施

（1）打破传统，调整人力资源结构。电解车间自投产以来，考虑生产环境及作业强度等因素，从未引进和安排女性职工在作业现场就职。为此，车间通过考察交流，经过对电解车间生产作业岗位可行性分析，认为对于一些关键性核心岗位女性职工较男性员工具有较大优势，女性职工心细，就业后稳定性好，而且能够促进班组整体活力。在2019年10月，车间首次招募安排3名女性补充入行车工岗位，极大地缓解了行车工后续人员乏力的问题，同时积极落实公司一挂职车间副职女性干部到车间就职。截止目前，均能很好适应现行岗位，促进了车间工作的鲜活力。

（2）创新思路，提升员工队伍综合素质。通过对车间人力资源现在进行系统分析研究，查找出员工队伍存在的不足，有针对性的提出优化改进措施。一是针对员工文化素养低的问题，积极向公司人力资源报告协调，招募大专院校新生，2019年新分配8名大专院校毕业生全部充斥到生产现场，补充“血液”，按公司“师徒制”培训及车间岗位需求计划要求，着力培训，进而提升和改善车间员工知识水平和年龄结构；二是多方位加大员工技能培训，2019年通过技术比武锻炼队伍，围绕SOP、安环等主题开展各类培训，参培人数做到全覆盖，跟踪员工培训进度和知识掌握情况，了解和处理培训中存在的问题，确保培训实效；三是实行岗位轮换，培训班组管理“多面手”。在“以人为本”的理念下，通过岗位互换将不同知识、经验的员工进行关联性轮换，在轮换中培养和发现现场管理人才，调整能岗不匹配的班组长，进一步打造符合新型管理需要的生产班组，推动组织效能的提升。电解车间半年来进行了两批次人员流动，涉及9个班组长岗位10余名班组长，新提拔3名班组长，调整和降级2名班组长，使车间内员工真切体会到自上而下的生产经营压力、岗位竞争压力。

（3）多措并举，完善绩效考核制度。生产车间最重要的考核就是绩效考核，绩效占比员工收入约50%。为更好实现绩效激励和倒逼作用，不断健全完善跟车间生产目标相适应的激励约束制度；除将每月的车间级绩效目标层层分解，作为大班和班组的目标进行考核外，每月车间还将月度考核指标对口进行剖析，分析关联因素，找出应对措施；同时重视基层员工的多层次需求，适时进行物质奖励，并配置实时的精神鼓励，激励员工价值最大化，通过技术比武、岗位标兵、劳动竞赛等活动，锻炼和培养员工技能素质，形成科学的月度考核和年终考评，激发员工其内在的潜力。

4 强化设备管理前瞻性和电铜质量管理

（1）优化特种设备整合管理。适时强化对特种设备的管理，对现场三个工序的行车岗位进行整合，将三个区域的行车工集中整合，新成立为一个10人的行车班，直属车间管理，形成垂直管理机制。做到行车设备合规统一管理，行车岗位统筹协作安排，行车操作人员的灵活标准调配；稳定操作队伍，培养后备力量，提高行车工技能水平，做好年龄梯度衔接，预防出现断层，实现了班组结构优化和持续发展的需求。

（2）提高设备管理预判性。设备管理是一项细致的工作，需要以时间为轴线，统计分析设备劣化的数据，找出劣化规律，实行状态检修。从而对设备状态有完全的掌控性，对故障的发生有预判性。

电解现场操作人员主动发挥主人翁意识，加强与保全协力合作、积极开展TPM活动、优化工序衔接；逐步和保全人员扩大对关键设备联合巡检范围，扩大运修合一工作区域；为确保工作开展效果，对照设备管理标准进行夯实；涉及与不同车间的协调工作，车间级管理人员必须全过程参与；对TPM工作重新梳理，完善车间引导检查、班组落实跟踪的工作体系；坚持组织日常点检和联合专业点检，对设备故障，及时召开设备分析会，大力加强对故障原因的深入分析，特别是对重复性故障的分析，做到分析精准，措施应对得力，管理督查到位。在运行设备的管理上，及时根据设备管理重点工作，调整更新及补充设备巡查点检报表，做到运行有责，失责追责的工作机制；围绕提高机组作业达成率，电解槽时利用率、降低电解能耗、增加了设备日常检修率，机组日常故障率做到逐日分析每周总结，对照数据寻找工作短板；通过一系列工作的强化，2019年下半年设备故障明显减少，机组作业达成率也稳定达到91.3%，电解槽时利用率95%以上，员工工作负荷减少，员工的劳动积极性也得到极大提高。

（3）加强电铜质量精细化管理。生产现场管理的最终目标就是实现产品效益的最大化，据计算，阴极铜一次达标率每提高0.1%，可节省1.4万元修整费，加强产品质量管控，是铜冶炼工作必须强化的工作。

针对电解液、净液成分、添加剂细小变化可能对电铜品质造成的影响，车间落实指定工程技术人员及时跟踪、及时查验、及时分析、及时采取措施“四时”要求，做到对电铜品质变化的前瞻性把控。同时车间积极开展质量管理小组活动（QC小组），全面提升质量管理水平；2019年QC小组“电积铜质量管理”取得的良好效果，现已在生产中夯实利用；针对困扰生产关键因素质量问题适时选择质量车间题攻关，2019年下半年开展以体积平衡控制为基准，优化净液量与返液量的调整比列；对阳极泥压滤操作进行优化，增加一次压滤液重返至浓密机过滤开板数，降低漂浮或悬浮阳极泥在电解液过程中吸附可能性以及杂质对电铜的污染等攻关活动；这些工作的开展，为产品品质的稳定，提供了保障。2019年底-2020年初，受疫情影响，公司交割铜交割量较往年份增加近3倍（交割铜标准高于国标A级铜），车间仍保质保量完成，交割铜产量及一次挑拣合格率均创该公司历史新高。

5 管理实效

（1）通过班组长内部关联性流动，避免出现视觉疲惫和管理思维固化，由后来者对前任工作的“扬弃”，新旧更替，焕发新的精神面貌，实现了员工自发展的内在需求，强化了现场管理的中坚力量，达到生产现场员工队伍建设基础稳定。

（2）2019年9月份，将3个区域大班长实行与车间管理层集中办公，充实车间管理班子管理力量，为更好集中优势，提升协调效率，发挥骨干效能。

（3）及时对硫酸镍改造后岗位工作负荷进行核算，每班削减一人，消减人员做好培训，及时补充给机组、出铜等相关岗位，实现人力资源增值。

（4）通过持续开展设备、质量管理，各项指标持续向好，电流效率、综合电力单耗、人均生产效率等均稳步提升，本年度以来，电铜优质品率连续保持在99.83%以上。

6 结束语

通过近一年的车间管理与技术优化工作，有效促进员工队伍管理提升，并有效强化车间管理环节，产品电铜质量稳步提升，并总体保持稳定。当然，随着社会和科学技术的进步发展，车间管理创新工作，在人力资源优化，及管理创新上仍需不断完善与努力,今后将从三大班组区块整合、加大人员和生产详细规划、提高绩效考核内控管理等思路上着力优化车间管理。