海外项目施工盈利提升措施研究

摘要：文章以玻利维亚国家某个海外工程承包项目为研究背景，结合承包项目特点和实际经营风险，分析国内外经营能力提高的思路、方法，提出海外承包项目经营盈利能力措施，对国际工程经营施工具有较好的引用和借鉴意义。

Abstract： Based on a certain overseas project contracting project in Bolivia as the research background， combined with the characteristics of the contract project and the actual operation risk， this paper analyzes the ideas and methods to improve the business ability at home and abroad， and puts forward the measures for operating profitability of overseas contracting projects， which has a good reference significance for international engineering construction.

关键词：海外项目;施工盈利;提升措施

Key words： overseas projects;construction profit;improvement measures

中图分类号：F426.92                                    文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）31-0024-02

0  引言

伴随着全球经济“一体化”的发展大趋势和国家“一带一路”共同发展的发展规划，以中央建筑企业引领的的国际工程建筑市场已蔚然成风，地方建筑民企也已积极参与到海外承包工程建设领域，而在国际承包项目区域相继竞逐的核心竞争能力是企业自身经营能力水平。在海外经营环境多变、风险复杂等条件下，采取何种有效措施“趋吉避凶”提升承包项目的经营盈利能力成为当下海外承包工程企业深度思考并急切得以解决的关键命题。本文依托玻利维亚某个水电工程项目为研究背景，结合海外承包项目特点、风险，分析国内外盈利措施思路，提出提升盈利能力具体措施。

1  研究背景

玻利维亚某水电站项目为该国家规划工程，资金来源国家政府，通过国际招标确定某中资央企为总承包商。合同类型为固定单价，合同额为2.1亿美元，工期为3年。受当地法律、合同工期及当地技术水平、资源供应限制，项目资源组织中的人员为中方管理：属地劳务=1：7（高峰期为100：700），大型设备及备品备件从国内购进，主材及工器具从属地采购;该项目具备海外国际承包工程经营类似特征：合同主体属于不同国家（业主、监理及施工三方均来自不同国家）、政府当局及经济影响、技术规范庞杂（包含美标和玻标等）、建设周期长、内外环境错综复杂（劳工纠纷频繁、工程初步设计粗糙而变更多、自然地质不良反复调整等）、风险多样化[2]。

2  施工盈利提升思路分析

针对项目经营盈利提升，当前国内工程项目施工经营管理在标准化、规范化、信息化等管理模式推动效力提升环境中已沉淀诸多成熟的经验、教训和总结的方法，如：策划预测、成本控制、管理创效等多措并举降本增效、减亏增收。而盈利单从工程实施经营对象而言，虽然国内外其经营管控理念本质和套路相同，但受国外政法、税法及社会体制、行业水平影响，国际工程项目施工管理者的盈利提升思路应充分掌握应应用国内成熟的经验、手段，然后“以不变应万变”，综合国外承包工程项目特点：不同政体、不同法系和复杂、陌生施工环境，强化风险管理和前期策划，重视成本管控、科学配置资源、利用科技创效等一系列精细化管理的措施，达到预期经营目标，实现盈利。国外承包项目盈利措施总体思路主要围绕：把控盈亏风险，强化经营策划、保证实施履约、精细化目标管理、定额成本管控及信息化监管等来制定相应措施。

3  過程盈利提升措施

3.1 紧盯盈亏风险关键，重在跟踪管控

海外承包项目涉及政治以及社会风险、当地政策和法律风险、市场以及经济风险、自然和人文风险、合同风险、分包风险[1]等，针对经营盈亏必须把控关键风险，贯穿经营管理始终。

①针对施工项目收入的核心来源——业主方，作为盈亏风险重要影响因素进行重点监控，并贯穿于项目施工全过程，包括与其相关的经营情况、上级单位和当局政府部门的重大事件、人员调整等。风险职责部门应动态跟踪，定期反馈、分析业主支付状态，就可能风险隐患及时采取响应措施，降低因结算支付不及时而出现施工生产现金流中断、甚至欠付的损失。②重点分析与工程变更密切相关的施工现场自然环境风险因素，特别是涉及工程量大、单价高、影响范围广的清单项目自然条件风险，主动分析其变化可产生的盈亏结果，因势利导，将施工条件变化风险转“险”为“利”。③在施工主合同交底过程中明确合同条款、工程量清单项目存在的、可能会出现的亏损项目，从单价分析表的工序细节中分析人工、材料和设备投入的潜在盈亏风险，将风险清单项作为施工策划过程中的重点研究对象，对提质增效有的放矢。④重点分析、监控关键线路或占用工期长、施工成本大的过程实施中策划、组织及执行风险，避免因抢工期而造成成本超额亏损。⑤精研项目所在国税务规则，掌握各类型往来款项的税收机制，重点规避预付款、物资设备进口、利润税的税收风险。

3.2 强化前期策划，落实施工规划，提升“开源节流”效力

对前期策划中的相关经营策划务必要具体分析和科学决策，同时施工过程在分项工程规划落实策划的方式，有目标有节奏提升盈利效力。结合海外工程施工的实际实施策划经验，在前期策划和施工过程中对经营盈利提升帮助较为明显的内容主要有以下方面：

①根据“内部经营指标核定办法”和有关规定提出项目各项上缴费用、计划产值、利润率等生产经营责任目标（包括总目标、分年度目标）。②据工程规模、工程特点、项目构成、工期长短及施工强度、合同价格水平、劳动力和机械设备等各种资源条件确定项目经营模式。③建立对内对外的整体经營核算体系，并制定相应的经营核算管理办法，规范项目对内对外的各种经济关系。如：从工程验收、计算、结算、变更、索赔等方面制定出各项内部管理办法，保证与业主的合同结算业务;综合厂队水平制定内部单价，策划自营厂队考核模式;以工作目标或绩效考核策划职能管理考核模式、策划公司内部分包和外部分包等。④认真分析工程不同时期对不同部门、不同岗位、不同类型层次人员的需求情况，做到动态配置，使策划更加接近实际。同时结合合同规模、施工强度、项目所在地人工费标准等情况综合确定工资标准。⑤按实情严格执行目标成本策划。按照项目实际情况测算出项目目标成本，并在项目实施过程中，当合同条件、外界因素、施工因素等客观条件发生重大变化时，对项目前期目标成本进行调整。目前目标成本测算方法为：根据人材机等资源配置情况，结合项目实地相应资源价格计算项目实施直接费用;根据管理人员进场计划和工资标准、补助及福利等各项费用支出情况，办公设备及用品计划消耗情况，营地建设和维护费用计划等综合计算现场管理费用;综合考虑项目所在国的保险费用、财务费用、当地税费和各级管理费等计算出项目间接费用。⑥变更索赔策划贯穿于项目中标至竣工全过程。通过主动地、有目的性地策划，达到优化设计、增收节支、便于施工的目的，实现工程项目减亏增盈及企业效益最大化的目的。重点对基本持平价格和亏损价格（统称“问题价格”）项目进行研究策划，以技术论证、替代施工方案、价格谈判等方式把产生亏损的元素通过商务运作转化或消除，使其成为盈利元素。⑦根据施工进度计划和分期产值计划、合同有关预付款支付和扣回、质保金扣留、工程完工后设备折现和材料回收等情况进行资金收入策划;根据现场直接费用（内部厂队人工费、材料配件采购款、外协队伍分包工程款、专业化公司工程公款等）和管理费用开支、上级机构费用等进行资金支出策划。⑧以施工对象层级化成本控制体系，建立分部分项工程施工策划实施机制。以现场施工对象为基点细化成本管控过程，将人材机管控落到工序中，量化、精细化管控对象。⑨实行资金支付职能化，强化成本支出概念和资金计划实施效率。有效加强成本支出相应岗位管理人员的“资金流”意识，掌握资金计划支付过程，有效开展成本过程把控。

3.3 确保履约正常，保证盈利条件

履约是盈利前提条件。务必树立履约为先，核算为基，效益为本的项目经营理念，主动创造履约条件，项目盈利才能保障。实现履约正常要需要做好如下几个方面：①以工期就是效益，进度就是成本的工作理念，科学施工方案，精心计划生产，以日保周、周保月、月保控制节点方式保障工期目标。②质量安全已经是国际工程的形象名片，建立并实施“横向到边，纵向到底”的质量安全管控标准体系成为履约增效的主要举措。③结合履约过程内外部条件变化，持续做好前期策划和施工规划的纠偏、调整，促进履约保本增收。

3.4 精细化目标管理，提升盈利水平

①项目经营目标责任书严格按规定执行。项目的利润、成本、工期、质量、安全等控制目标须以书面形式“目标责任书”的形式确定，并在施工合同签定后3月内签订，不得过程中签订;责任书中的风险抵押金须以现金及时兑现。②目标成本责任到人并动态管控。成本目标务必分解落实到人，并定期进行经营分析，及时查明、预警、纠偏、改进;同步相应考核和兑现奖惩。③充分应用Primavera 6项目管理系统，全面实现进度动态跟踪，资源实时更新，盈亏及时定期分析，提高经营核算和动态管控效率。

3.5 以现场定额为基础开展属地化成本管控，及时动态更新而降本增效

①制定并执行实际施工定额不仅是成本管控基本出发点，也是保障经营目标实现的科学依据。其中人材机基础费用定额主要以属地法律规定和现场实际发生的价格数据进行统计归纳;其消耗标准量则主要通过技术测定和统计分析而总结规律，形成实际定额，如表1、表2的国外人工和材料设备定额基价表所示。同时在执行过程进行动态更新基础价，保证成本核算实际有效。②强力实施属地化单机单仓核算和材料核销，促使在最小范围控制费用支出和减少损耗的同时充分利用资源，提高作业工效而提升盈利质量。

4  结语

海外项目施工实施环境复杂多变、风险迥异，在面临经营亏损风险的同时存在着盈利空间和机会。只要科学谋划、精细管控、动态跟踪，一定促进项目盈利目标的实现。以上研究的盈利措施已在工程建设中实践应用，并取得较好的经营效益，给类似施工条件环境下的国际承包工程项目经营创效提供了较大参考和借鉴。

参考文献：

[1]王抖威.海外工程建设的风险管理浅析[J].智慧建筑与智慧城市，2020（4）：69-70.

[2]王晓睿.海外工程项目的造价管理及成本控制控讨[J].工程项目管理，2018（1）：215-217.

[3]王朋辉，智计伟.国际工程成本管控措施研究[J].山西建筑，2020（13）：172-173.