调结构优产销固根本——探索长远发展的商业模式

■ 白洋

作为制造上游企业，在过去两年时间，是转型的关键时期。这一阶段，不仅要面临大环境造成的产业影响，同时要进行自我品牌定位的再次寻找。

从井喷到失速新风市场的起伏

从2016年开始，由于一线城市雾霾频出，催生了空净市场的崛起。在过去十几年的时间里，空净市场一直处于不温不火的状态，环境问题迅速带动了这一市场的崛起。随之而来，作为更加系统的空气解决方案产品，新风系统出现在市场终端，参与空净商机的角逐。

事实上，也正是这一年，是空净行业的拐点之年，迎来了前所未有的大发展。

作为专业的新风品牌，造梦者也在这一年，收获了销售最高峰值。

井喷式发展之后，随着国家环境、尤其是空气质量治理的进一步加强，有几分“靠天吃饭”意味的新风净化产业不约而同的降低了发展热度。甚至于，在过去的一年多时间里，觉得部分新风企业都经历着一段非常艰难的历程。

相比已经在国内市场、尤其是渠道市场走过十多年的空气净化器而言，作为新品和舶来品，新风净化在国内尚属起步阶段，乘势而起的快，但也缺乏必要的品牌、产品和渠道沉淀。

“2019年，我们大概实现了大概9个亿左右的营业额。但实际上，在国内市场的营业额依然没有达到理想状态。”作为专业新风品牌，造梦者董事长颜为介绍，在其全球化布局的销售网络中，国内新风市场份额的扩大依然还没有达到几年前的理想份额。

从2017年末到2018底年，尤其是对于专业的新风品牌而言，市场的下行更加明显。之所以会产生大幅度的行业下滑，除了大环境之外，单一品类的新风品牌由于过于专业和专注在产品上，并以产品为依托借着环境大势，在2015～2017年的销售呈直线上升。可以说整个一年时间，所有的空净新风从业者们，都在忙着生产和销售，在供不应求的市场环境下没有进行品牌和渠道沉淀，尤其是渠道沉淀。

由于行业都在忙着乘着东风进行销售，鲜少有厂商思考新风产品的核心渠道和核心战场在哪这一问题。

“一个没有核心战场的行业，或者一个没有思考核心战场在哪的行业忽然失速，绝大多数厂商都陷入迷茫，陷入找不到自身定位和位置的迷茫。”所以从2017年11月份之后，雾霾大幅度减少，大部分新风厂家和客户都非常被动，而因为没有形成长期稳定的出货渠道，行业便开始缺乏坚定的心态。

也正是从这个节点开始，到2018年，新风行业出现了全年销售下滑的局面，行业平均下滑幅度在30%左右。由于新风行业本身规模并不大，出现如此大幅度的下滑，对于一个新兴行业而言，打击无疑是巨大的。而有些品牌甚至下滑指数还大于平均值，其打击更是接近毁灭性的。

调整业务结构为未来发展做储备

2018年1月3日，造梦者决定做三件事。

第一，做全球化公司。对于一家刚起步、规模并不大，且又面临行业危机的公司做全球化，难度可想而知。

第二，扩品。不再仅做新风，新风系统目前是一种配套品而非主力单品。

第三，拥抱小米。以此作为产能的支撑。

在做了这三个决定之后，第一步是，扩品。从单一新风逐步扩大到新风的系列化产品，同时走出新风品类圈，将产品范围延伸到热泵类，并与欧洲制造公司进行合作。

造梦者新风在欧洲市场的销售逐年向好，主要原因在于其采用了小米模式在欧洲打市场。以德国为例，新风市场的全年市场容量在35亿欧元。造梦者通过小米逻辑，即用毛利打渠道，通过性价比吸引用户这两个方法，使得造梦者在国外业务得到了快速增长。

所谓用毛利打渠道。在德国流通环节没有经销商，而是建筑商主导产品市场，因在建房时就会将新风做进整个建筑规划。当地新风产品的价格大概在1500欧元，造梦者则可以将成本价做到更低，足以吸引当地大量的工程公司与其合作，前提是所有认证统统通过。

连续两年，造梦者参加欧洲当地展览，与更多的工程公司达成了合作。在欧洲新风市场，看重的并非是品牌力，而是更注重认证。对于中间商而言，则更看重价格和质量。也正是因为造梦者具备了认证和性价比两个优势，得以在欧洲市场迅速打开了局面。

另外，拥抱小米。

在整个过程中，首先将团队一分为二。将造梦者研发团队全部移师海外，将国内营销团队搬至杭州，全盘对接小米。

从2018年10月第一批产品上线到2019年，一年时间，造梦者为小米输出了将近6个亿营业额的代工新风产品，在国内新风领域的销售小米占到了超过40%的份额。

对于造梦者而言，与小米的合作意味着形成了良好的B端。与此同时，国内自有的扩品业务保持着稳定的速度，逐渐恢复到2017年的发展速度。

国外业务+国内业务+TOB业务构成造梦者今天的产销格局。

实际上，关于造梦者的发展轨迹，更多影射的是当市场红利弱化，甚至消失之际，对于曾经以单品打天下的新风企业来讲，如何探索出一条未来发展的路径，而且这种路径和发展必须以可持续性为主基调，以实业制造和更符合当下市场的商业逻辑、商业模式为转型支撑。

品牌独立技术独立与销售独立

在造梦者，小米业务和欧洲业务之于品牌而言，更像是两兄弟，分工不同。

如果说与小米合作是为了解决“温饱问题”，即产能释放，那么海外业务则代表着发展和未来，即造梦者的第一个梦——全球化布局。

2020年，造梦者的小米业务规划目标是冲刺18个亿，增速非常快。而其自身的造梦者品牌在国内的业务预计将增速50%，但在全盘额度上，依然无法赶超目前的代工总额，这是两种模式下所产生的的不同市场预期和效果。

自2018年与小米合作之后，造梦者将自主品牌全部搬到德国，也就意味着，以造梦者品牌为载体的舒适家系列全部以德国作为生产背书。国内生产目前以与小米合作为主，而在于小米合作过程中，其又不仅仅是代工关系。

首先，二者是相互依附存在，因为手中有产品技术，双方合作有平等话语权。

其次，一般代工业务，代工企业不负责售后等服务环节，而在与小米合作过程中，造梦者扮演了一个全产业链的角色，既有供应链、有制造，也有开发能力，包括帮助对方开发渠道和销售，以及全国性的服务。实际上，小米很多线下渠道的开发也交给了造梦者。

这样一来，二者形成了深度绑定，造梦者在国内永康的生产基地，专供为小米生活电器。

相对而言，国内传统制造企业的重资产运营和新营销等多管齐下之下，依然没有能够阻止小米向家电领域进军并短时间占领部分市场的脚步，互联网品牌和产品不仅意味着模式新、商业逻辑新，实际上也是核心科技的力量支撑。

“也正是因为有着这种核心科技作为核心力量，我们才有信心做之前提到的三个梦，并有勇气将团队彻底分开。而且从今天的投入来看，小米的投入产出比显然更理想。如果从经济价值角度出发，我们没有必要再投造梦者，但事实是，我们将赚来的钱全部投入了造梦者，其目的就是实现三个梦——换取品牌独立，技术独立和销售独立。”

关于造梦者的三个梦，颜为具化为三个独立，包括品牌、技术和销售的独立。

实际上，也是前两年极度增速之后再面临失速给品牌所带来的启示。

经过沉浮之后，包括造梦者在内的新风企业，开始真正意识到什么是自己的未来。或许从造梦者的“三个独立论”中，可以看出企业未来真正的发展方向。也只有做到真正的独立，企业也才有未来。

全球化 未来的机会

“但是如果只做小米业务，很难实现我们的这三个独立性。”

颜为对造梦者的未来有非常清晰的认知和规划。但要想真正实现这三个独立性，目前阶段依然存在很大困难，需要解决很多问题。既需要大量人力、物力的投入，也需要时间，甚至是压倒性的金钱和压倒性的时间。

实际上，从时间上来讲，造梦者的团队组成非常年轻，90后成为主要构成。也就是说时间方面做好的准备和人员储备。

但在资金方面，尚需补充，而目前承接的小米业务，可以暂时作为其“三个独立”的支撑。

面对造梦者移师德国的做法，不乏质疑之声，很多人认为造梦者又是一个披着洋装外表的品牌。

“最早，我们的逻辑是这样的。今天，大部分的成功企业都得益于当年的改革开放。未来40年，未来100年取得成功的企业，在改革开放基础上还会有哪些机会？我们认为，机会是全球化。也就是说，过去40年中发展起来的企业，依托改革开放从小到大，从无到有。未来的企业靠什么强大？靠什么才能走的更远？答案应该是具有全球化属性的企业。而改革开放以来，北上广深的企业抓住机会，从大到强，走在了成功之列。相对而言，北上广深的人力优势、资源优势更容易缔造大型企业。但将视线放眼全球，什么是世界的‘北上广深’？”

毫无疑问，中国是其中之一。我国的制造环境和人力环境是任何以国家都不能与之媲美的。同时，欧洲也在全球化范畴里。从这个维度出发，造梦者在德国收购了一家研究所，并且投入大量资金买地建厂，前后用了3年时间建成。以德国为研发中心，服务更多的客户，包括中国市场，也是其中重要的一部分。

造梦者在德国收购、建研发中心，继而建厂，其根本目的是为了抓住全球化这一时代机遇，继而实现全球化的发展战略。

经过一年时间的试水，在德国实现了接近2个亿的销售额，因为思维和方法论以及资源的不同，加上后端研发，中台运营，前台运营的体系支撑，以更高效的运营为核心，造梦者在德国新风市场取得了初步成功，也迈出了全球化的第一步。