“互联网+”环境下的企业流程再造与组织研究

陈永康

(宏桂集团，广西 南宁 530000)

0 引言

当前，社会进入“互联网+”时代，如果企业不能做到业务流程和组织结构方面的转型，将落后于市场竞争。当前环境下，衡量企业经营效益和运作效率标准并非只有业务流程部分。旧的企业组织管理结构是职能制结构，是建立在分工基础之上的，其特点是部门之间相互独立，缺乏有机联系，因循守旧，不能做到服务可持续性，组织成员往往将部门目标理解为企业总体目标。在工作任务协作时，有可能造成程序烦琐、过程漫长等情况，甚至有造成错误的风险。所以，结合当前“互联网+”环境，要打破传统的组织体系和劳动职能分工，必须将业务流程再造与组织变革结合起来，进一步淡化职能部门之间的界限，建立以经营活动为主导、以业务流程为核心的组织结构体系。在当前“互联网+”环境下，进一步提升市场企业的应变能力，从企业内部管理角度提高企业绩效，创造企业价值。

1 企业流程再造与组织变革的理论性研究

1.1 现代企业业务流程再造的概述

彻底改革工作流程，才能进一步提升企业质量、成本、服务和速度等运营基础运营效率。突破现实瓶颈的理念是由美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默和计算机科学公司(Computer Sciences Corporation，CSC)管理顾问企业董事长钱皮提出的，提出的时间追溯到20世纪90年代，这个年代的主要代表性理念是“业务流程再造”。结合当前“互联网+”环境，改变旧有的工作方式，才是现代企业业务流程再造的核心思想。需要将流程改变为以经营活动为核心，放弃以往各部门各自经营的组织结构[1]。

1.2 企业流程再造与组织变革的理论发展

部分学者认为，企业组织变革的研究在国外兴起，时间可以追溯到20世纪70年代，他们认为企业组织变革理论研究发展可以分为2个阶段。

第一阶段：1998—2005年。关于这方面研究的数量较少，研究内容更多的是信息网络技术方面发展带来的挑战，定性分析法为主要研究方法，研究论文篇幅较短且没有英文摘要[2]。

第二阶段：2006—2013年。研究数量发展较快，全球性金融危机是当时的时代背景，大发展也得益于各国政府的支持，研究的特点是发表的论文文字增多，研究方法增加了定量研究。研究内容包括：员工和人力资源、翻译外国经典文献、结合国外理论等。主要理论有：学习型组织理论、复杂适应性系统理论、耗散结构理论等。

2 “互联网+”环境下的企业业务流程和组织建设发展现状

当前进入“互联网+”时代，这是一个“网络经济和信息化时代”。随着中国网络的普及，业务流程改造和组织变革是推动企业发展的必要手段，通过技术管理推动企业变革是重要选择。当前企业组织变革的发展主要从类型和维度两个方面加以划分。从组织变革的类型方面划分，可以归纳和总结为以下几种。

2.1 变革程度分类法

变革程度分类法是当前用得最多的分类方法。该分类法将速度、时间范围、频率和层次4个方面作为衡量“程度”的标准，特殊时存在4种因素并用情况。“渐进式变革”和“激进式变革”是当前使用最多的两类，“渐进式变革”的特征是循序渐进和按部就班；“激进式变革”的特征是一蹴而就、大刀阔斧。另外，还有“进化性变革”和“革命性变革”的划分，“进化型变革”表示在价值观不变的情况下逐步进行变革、持续改进的特点；“革命性变革”是从组织结构深层次发生变化。

“转型变革”和“交易变革”的划分是另一种划分方式。其中，转型变革考虑的主要问题是长期性，变革集中在文化、使命、领导和战略方面，该变革具有抽象性；交易变革考虑的主要问题是短期性，主要是针对制度、系统、结构、任务要求、个人技能方面，该变革具有层次性。

只划分两种变革方式的方法称为“二分法”，除此之外，采用较多的还有“三分法”。“三分法”中有不同的具体变革分法：一是按照间断性变革、连续性变革、累加性变革划分，二是按照微调式变革、转型式变革、累加式变革划分，在内在逻辑上具有一致性。

2.2 规划程度分类法

规划程度分类法是通过规划出来的方式进行变革，按照既定的方式开展。典型分类是按照“计划性变革”和“突发性变革”分类，由企业根据发展战略按计划发起、依靠全员参与和团队推动的变革是计划性变革；由每天发生比较细小的变化、最终突然形成大变化的变革称为突发性变革。

2.3 复合分类法

目前，有两种复合分类法，指在单独一个维度上进行分类，一种是结合变革程度和计划程度两种分类方法同时分类的；另一种是结合进化型变革、转化型变革和革命性变革同时进行的变革。

2.4 要素导向分类法

要素导向法的具体方式是选择某一种要素，然后将该要素作为中心开展组织变革，该分类方法突出要素导向的重点。企业业务流程再造是典型的“流程型变革”，具体操作方法是以流程重新设计推动变革，变革的内容涉及企业文化重塑、流程再造、运行机制设计、结构变革、信息化建设方面。

组织变革的维度是变革的主要内容，简单来说可以解释为哪些要素的改变是被涉及的。许多学者对维度方面持有大量不同的观点。据统计，提出频率最高的6个维度分别是织结构、人员、文化、流程、制度、战略，从侧面印证了组织变革应该包括的主要内容，为未来分析、研究的发展提供参考[3]。

3 “互联网+”环境下企业业务流程和组织建设问题分析

勒温的三阶段变革模型是当前最普适的模型，模型主要内容是从解冻到改变，从改变到再解冻。由于三阶段模型的特点是基础性和普适性，虽然也有许多学者提出不同的过程模型，但是仍然被归类为三阶段模型。

由此可见，勒温模型适用于组织变革过程的不同阶段的划分方法，该类办法所体现的哲学观点是“一分为三”。虽然许多学者的观点表述方式不同，但是本质上还是勒温模型的运用，因此可以认定为同一个观点。但是勒温模型仍然有一些不完善的地方有待补充，例如，企业组织变革三阶段中的“改变”阶段，这个阶段是具有承上启下作用的重要阶段，但是这个阶段具体进行和转变机制的细则研究得不太清楚。具体问题是如何运用变革要素、具体的变革顺序、加强联动、良性循环等方面，这也为组织变革三阶段理论未来进一步发展提供空间。

当前，阻碍组织变革的因素方面研究较少，主要从具体的企业变革加以分析，从变革类型和变革情景探索阻碍因素。也有的研究是从共性角度探索变革的阻碍因素。当前普遍认为阻碍企业组织变革的因素主要有不确定性、利益损失、路径依赖、冲突与混乱、心理压力、文化限制。具体又可以分为个体、团体和组织3个层面。又因为人是组成团体和组织的最基本要素，所以，研究应该更多考虑人的因素。各种原因综合起来，造成组织僵化。

4 “互联网+”环境下现代企业业务流程再造的组织变革创新研究

企业作为市场发展主体，在“互联网+”环境下想要取得发展，就必须具备适应当前环境的能力，要根据当前时代背景对自身结构进行组织变革。企业根据不同活动进行部门重新组合，进一步优化现金流、物流和信息流，以提高运作效率，为企业的经营目标提供帮助。企业最终的经营目标是通过组织变革实现所应该具备的所有功能，通过组织变革以最低的管理成本得以实现。因此，在“互联网+”环境下，企业开展组织变革，需要充分考虑流程再造和组织变革的影响，并结合国内和国外的经验，在保证权威性的前提下，成立变革组织机构进行牵头执行和监督，邀请不同岗位的员工成为该机构一员，进一步推动流程再造和组织变革的向前发展。

5 结语

在“互联网+”环境下，业务流程是企业的组织结构中的一部分，这是局部与整体的关系，即使业务流程能做到高效运行，整个企业组织经营也不一定能够做到高效率。旧的企业组织职能建立在高度专业化的劳动分工基础之上，这种组织结构较为片面单一，缺乏有机联动，造成整体管理效率下降。在当前“互联网+”环境下，低效管理的企业终将被时代淘汰。因此，要彻底打破职能的界限，建立高效率的企业管理体系，需要重新建立以经营为导向的、全新的企业流程，而企业流程再造的基础是组织的变革，否则新的流程无法付诸实践。所以，在当前“互联网+”环境下，要先进行组织变革，才能进行流程在职。为了检验改革效果，需要引入企业流程再造和组织变革评价体系，履行制定、落实、监督、评价和建议职能，以便及时发现问题和总结问题，在检验企业变革成果的同时，形成企业流程二次再造和组织二次变革。