企业全面预算管理的困境及对策探讨

任芳

（北京京师普教文化传媒有限公司，北京 100088）

全面预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动企业实现战略目标的管理活动。全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的管理系统。全面预算可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调，可以整合企业及其各个部门目标，通过预算的编制、实施和修正，可以促使企业战略更好地“落地”，为企业目标的实现提供合理的保证。

一、企业全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理促进企业战略目标实现

全面预算管理的最终目的是促进企业发展战略的实现，而企业战略目标可以通过战略规划和经营目标来细化与分解，全面预算管理体系的落实正是战略目标实现的具体体现。在全面预算管理这个持续的改进过程中，企业的管理者可以发现战略规划中存在的问题，比较预算与实际差异，分析其中问题，及时提出整改意见，为管理者决策提供有力依据，更好地把握企业未来发展方向。

（二）全面预算管理为业绩考核提供重要依据

企业通过预算设立了绩效目标，企业管理者可以通过对预算的监控了解企业目标的实现程度。通过选取与企业战略目标相一致的关键绩效指标，并将企业总预算分解至各部门预算，根据指标最终的完成程度以及各部门预算执行情况，企业可以发现新的增长机会，掌握各部门实际偏离预算的程度和原因，明确相关责任，最终评定业绩完成情况，对员工实行奖惩。因此，全面预算管理为业绩考核提供了更为客观公正的评价依据，对激发员工工作热情，促进完成工作目标，提高企业价值增长有着积极的作用。

（三）全面预算管理有利于企业降本增收

在预算执行过程中，企业管理者通常更加关注收入和成本这两项关键指标。通过对预算指标进行季度、月度的细分，使企业管理者更加合理安排经营活动，一旦发生偏离预算执行的情况，财务人员通常会重点提示相关责任部门，相关单位根据执行情况也将迅速做出反应，确保指标执行不偏离计划。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理意识淡薄

对于大多数职工来说，预算工作是一项财务管理工作，其目的是帮助企业财务了解企业经营状况，统筹安排都应由财务人员负责，所以导致全面预算管理参与度不高。企业对全面预算管理的关注只是形式上的关注和询问，每年预算编制上报后，就置之不理了。对于实际业务中发生的超预算报销、或未按照预算完成收入指标等情况，没有足够的重视，预算设置形同虚设。同时，企业对全面预算管理的认识太过浅薄，仅仅对财务指标完成情况进行关注是远远不够的，没有相关的业务指标支持，比如说客户满意度、供应商考核等。此外，企业基层的员工几乎没能参与到全面预算管理过程中来。

（二）全面预算编制不合理

目前企业在开展预算编制工作时，未能结合企业当前状况，使得预算编制与企业实际执行情况相偏离。在预算编制过程中，还停留在简单的财务汇总各部门数据的初级阶段，对于发行部门、编辑部门、人力资源部门、出版制作部门的数据不能及时共享，相互协调，也不能与财务部门提供的数据有机结合。当财务发现预算编制过程中的不合理现象时，再由财务人员牵头协调，无形中增加了财务预算编制的周期，若财务人员不能发现其中的问题，则加大了企业未来经营的风险。预算的编制方法也相对单一，简单的采用根据上一年度实际情况，实施简单的增量和减量，再适当考虑一定的变动，缺乏对当年工作的合理预期与计划，削弱了预算的合理性和对业务的指导性，严重影响预算管理效果的发挥。预算编制以年度为单位，细分不到位，对于过程控制管理不够严谨，这个问题直接导致费用报销和收入实现前松后紧，给下半年完成预算指标预留的空间不足，最终导致不能够完成预算。同时，目标分解未能划分至每一位员工，造成指标实现过程中互相推诿现象，不利于调动员工积极性，使得预算没有充分落实到人，预算缺少刚性约束，从而影响部门整体预算的实现，最终影响企业总体预算管理水平。

（三）反馈与考核评价功能不到位

近年来，随着企业的发展壮大，企业对预算管理的编制与落实有了很大的提升，但是预算管理的反馈与考核功能环节相对薄弱。在计算预算具体执行情况时，企业往往对预算完成率更加重视，而忽视深入分析差异产生的原因，不能做出具体、定量的差异分析，形成具有可参考性的反馈报告，这些问题都将导致企业的决策者在未来企业发展方向和战略布局中决策艰难，最终导致企业经营目标与企业战略不能协调统一。

全面预算为员工的绩效和考核提供了标准、工具和指南。预算成立后，管理者和各相关责任部门就应当承担与绩效相关的责任。如果缺少预算考核体系的约束，预算管理的效果将达不到预期的效果，并且不能与相应的员工绩效奖励制度挂钩，无法做到客观、公正的业绩考评，也不利于调动员工工作积极性，最大限度的实现公司目标，这主要体现在以下几方面：

一是对预算目标实现的影响。企业往往更注重年初的预算编制工作，而编制完成后未能实时关注预算执行情况，待到财务人员具体分析实时进展数据时，已是事后反馈，缺少了考评的预算直接导致员工对预算执行缺少约束机制。

二是对预算管理水平提升的影响。有效的预算考核体系，为企业制定下一年度预算提供了基础数据，通过分析预算差异、综合评价考核结果，可以为制定未来的预算提供较为科学、合理的依据。

（四）缺乏有效的管理信息系统

一是业务部门不能及时了解预算执行进度。没有共享的数据平台，使得数据在各部门之间传递不及时、不准确，业务人员不了解具体哪些指标没有完成预算，哪些指标超额完成，没有相应的预警机制。只有等到财务人员记完账，将实际发生额与预算做比较分析后，对未能达到预算标准的项目提出疑问，业务部门才能掌握具体执行情况。这一过程时效性较差，也起不到及时跟踪、调整、改善的目的，同时增加财务人员工作负担。

二是数据无法集成。预算管理使用大量历史数据，大量繁杂数据处理仅依靠EXCEL人为手工汇总，编制过程效率低下，准确率也受到一定影响，同时增加编制周期。

三、完善企业全面预算管理的对策

（一）加强全面预算管理的意识

企业要加强全面预算管理的意识，首先应从源头上抓起，即让企业的高层领导对全面预算管理有更深入透彻的了解，而不仅仅是局限于财务人员提供最终数据由领导最终审核这种简单流程。只有高层主管领导对预算的意义和作用有足够的认识，才可以把握好企业未来经营发展，对未来的风险与困境提前预知，提早做出判断，最终做出正确合理的决策，朝着企业既定的目标前进，使企业经营利润最大化。

其次，要加强企业全员全面预算管理的意识。全面预算管理的理念是全员参与，预算管理不能仅仅是财务部门的事情，企业所有部门都应当积极参与其中，企业所有的员工都应该树立预算理念，有成本效益意识。这就要求企业平时要加强预算宣传力度，让每一位员工都了解到预算不仅仅是企业的事情，而与每个人都息息相关。

第三，要注重预算的严肃性。对于超预算报销，未按照预算指标完成相应指标的情况，要有足够的重视，财务部门更要严格把关，坚决禁止触碰企业红线，一经发现严格按照规章制度执行，对于特殊情况需要有足够的书面文件说明，经过预算管理委员会、董事会通过后方可批准。

第四，企业要注重非财务指标数据，建立相应的指标体系。例如，建立印厂考核制度，与企业付款进度紧密结合，将财务指标与业务指标结合，确保全面预算管理的顺利执行，让预算管理工作不偏离实际业务需求。

（二）完善预算管理编制方法

首先，应有制度作保障，企业应建立专门的预算管理机构，配备专业的管理人员，统筹协调预算管理工作，让预算管理工作有法可依、有据可查。

其次，对预算进行细分，不能仅仅只以年度为单位，要具体划分至季度单位，甚至月度单位，保障企业执行过程中随时发现问题，不偏离预算。确保过程控制更加严谨，由预算管理机构进行把控，在执行中发现问题随时反馈给相关预算部门，由预算管理部门根据实际情况进行相应调整。而不用等到年终最后反馈问题，待到发现问题时为时已晚，细分后的预算更加注重过程控制。

第三，引入科学合理的预算编制方法，如滚动预算、零基预算等。同时，参与编制预算的各相关部门应建立自己的数据体系，便于各部门为以后持续编制预算做参考。数据体系建立后，要促进各部门编制过程中的交流，例如在进行印制成本编制过程中，要求出版部门、编辑部门和发行部门同时参与到编制过程中，结合发行数量、印制工艺、印张需求给予合理的建议，以确保预算编制数据的合理性。

第四，将指标层层分解至基层，企业中许多具体事务都是由基层员工完成，对具体的执行情况和数据比较了解。在预算的编制方式上采取混合式，即上下结合的预算编制方式，让各个层级的人员参与其中，充分调动员工的积极性，在编制过程中进行双向沟通，低层级提出预算初稿，经过与主管领导确认沟通提交较高层级审查，提出修改意见，最终经过董事会审批通过后确定最终预算，确保制定的预算符合公司的战略发展方向与经营目标。

（三）完善绩效考核体系

全面预算考核是整个企业预算管理中的重要一环，起着承上启下的作用，它是对预算执行单位执行结果的考评体系，为企业对部门和个人实施奖惩和激励提供依据，为预算管理提供意见和建议。

首先应制定相应的预算考核管理制度，并按照该制度严格落实，切实做到有奖有惩、奖惩分明。

其次，企业应定期组织实施预算考核，将全面预算管理与企业责任中心联系起来，确保所有部门和员工对自己的绩效目标都能明确，责任落实到人，杜绝相互推卸责任，提高预算管理工作质量，也有利于提高员工工作积极性，目标明确，增加责任意识。

第三，考核绩效应建立多重目标，不一味追求财务指标的完成，同时应注意非财务指标的完成效果，例如客户满意度、市场占有率等。

第四，形成完善的预算考核分析报告，本着公平公开公正原则，对预算执行结果进行客观分析。分析差异产生原因，是有利差异还是不利差异，结合出版行业分析、战略分析，提出针对性的整改意见，为奖惩提供依据，为日后的预算提供更为合理的支持。

第五，建立有效的员工激励机制，把预算考核与激励体系有效结合，通过实施激励，协同企业与员工的目标一致性，增加员工工作的主动性和责任性，尽量减少平均主义。

（四）加强信息管理建设

在企业信息化系统中植入全面预算管理系统，使预算管理体系贯穿企业整个流程。将预算编制、执行管控、执行分析、绩效考评，融入到信息系统建设中，这样在预算编制过程中，信息可以有效得到上传下达、数据共享、联动编制，执行过程中每个环节也实施控制，使业务执行部门，及时掌握预算执行进度，发现问题及时整改，使业绩考评部门可以根据预算完成情况对每个部门、每名员工做到更准确地奖惩激励，实现预算管理全流程控制。构建信息化体系，能够使财务人员从大量烦琐的手工数据分析中解放出来，把更多的精力投入到更深层次的财务管理中。通过信息系统的支持，财务预算管理部门可以更加高效的集成预算编制、审核、调整、汇总，在编辑、印刷、发行等部门实施预算的实时控制。更加充分的利用全面预算管理系统加强企业的管理能力，提高了财务的管控力度，比如从事后的稽核转向事前的预警机制，通过对比预算执行情况，提供深入的预算分析。

四、结束语

出版企业作为传统的行业，在当前竞争越来越激烈的市场背景下，要想突出重围得到进一步的发展，就必须加强内部管理，减少运营中的风险，从而促进企业成长。全面预算管理的推行，进一步推动了企业战略目标的实现，有效地促进企业经营发展，提高企业的核心竞争力。在全面预算管理体系运行中，还会遇到各种各样的问题，要不断发现问题，总结经验，持续改进，形成更为完善的全面预算管理体系。