新时代下房地产企业财务管理效率提升策略

2020-11-29冯雪娟

大众投资指南 2020年2期

冯雪娟

（四川长虹置业有限公司，四川绵阳 621000）

一、前言

随着经济全球化快速推进，一方面，经济结构逐步转型，政府的一些列调控政策出台，让房地产企业发展的压力与日俱增；另一方面，新兴的产业不断冲击着传统产业。为了适应现代经济发展的需求，我国房地产行业面临控制成本、精细化管理、提升效率等新挑战。如何在新时代背景下提升财务管理效率是值得探索的课题。本文将结合这些问题，提出财务管理效率提升的策略，加强财务管理的作用，为企业创造价值。

二、新时代下房地产企业财务管理问题研究的必要性

（一）高周转下的房地产企业财务管理问题凸显

房地产企业迫于自身的生存压力，有效应对市场风险，大多数都倾向于加快项目周转，加速资金流转的高周转管理模式。然而不少房地产企业忽视了财务管理的重要性，仅仅求规模求速度，必定会给企业带来很大的风险。比如在追求短平快的开发过程中，盲目的多项目开发导致的资金链断裂；在前期没有利用好税收政策进行统筹规划，导致项目后期承担较大税负；由于缺乏有效的财务监控、风险意识薄弱而出现了较大财务风险，导致企业利益受损，这些问题在部分房地产企业运营中已逐渐凸显出来。

（二）新时代下房地产企业的财务管理模式需要革新

新时代下背景下，互联网经济的发展，大数据及信息化时代的到来，也对房地产行业传统的财务管理模式提出了考验。大多数房地产企业在信息化建设方面相对滞后，对信息化的重视程度也是不够的，不愿意把钱花费这种看似无法立竿见影的项目上，导致财务管理信息化程度低下，财务管理模式过于传统。所以思维和管理上的转变和重视，技术手段上的提高，融合新的财务核算和管理模式，提升财务数据分析能力和管理效率的需求已迫在眼前。

三、新时代下房地产财务管理存在的问题及原因分析

（一）财务制度不健全

从目前来看我国很多房地产企业的财务管理制度还不健全，有一些房地产企业克隆大型集团的财务管理制度，但执行上却很难到位，流于形式；在财务管理中权责不明，随意性大，给财务人员带来迷茫，对财务工作的开展以及财务管理职能的有效发挥造成了很大阻碍，也给企业带来了风险。由于行业内财务数据的敏感和保密性，在财务管理方面的交流微乎其微，导致各个房地产企业的财务管理比较封闭，管理动作过于保守，没有考虑过财务管理革新和提升。

（二）财务预算管理松散

过于松散的预算管理在现阶段房地产企业中较为普遍，上级目标的下达与基础部门执行之间缺乏关联性，上下级之间、部门之间无法充分交流，影响最终预算目标的实现。在预算编制上过于集权，二级部门在预算编制过程缺少自主性和全面性；预算指标设定缺乏整体性，预算调整过于随意，预算执行力弱；预算分析不深入，只停留在表面或事后的差异分析上；预算考核监督机制缺乏，或者虽然建立了一些考核标准，但执行不到位，这些都严重制约了预算管理水平的提升。

（三）财务管理模式传统、效率不高

在信息化突飞猛进的当下，人工智能化、云计算、财务共享中心等新兴模式正带来财务管理的一轮革命，财务管理如果跟不上信息技术的发展步伐，不仅会造成效率低下，而且还会因为信息不完善造成管理上的风险。我国房地产企业的财务管理模式大部分还比较传统通过，用的还是传统的核算和记账模式，或者仅仅对财务核算上了软件系统，对于预算和资金等重要模块的没有建立自己的系统，管理效率低下。

（四）财务风险管控较弱

房地产行业是资金密集型行业，在财务风险比较大，风险点也同比增加；房地产行业的税种繁多，涉税风险加大。如果没有构建财务风险体系进行全盘的风险监测和预警，仅在事后提出一些风险的整改建议，已发生的业务也较难挽回。

另外，财务人员的在风险管理上的参与度是不够的，究其原因一是房地产企业管理层对此不够重视而弱化财务参与度，财务人员游离在业务环境之外，不熟悉业务流程的是不可能做到有效的风险提示；另一方面是作为财务人员本身没有积极主动的参与风险体系的搭建，故步自封，认为风险控制不是分内工作而主观消极抵制。

（五）财务人员素质不高

房地产行业需要的财务管理人员是在具备财务专业知识基础上，对于行业有一定熟悉程度的复合型人才，从目前我国房地产财务人员的现状来看，大部分素质不高，而大多数房地产企业没有重视财务管理对企业持久发展的促进作用，单纯认为财务就是单纯记账、支付、报税和报表，也导致了他们在选择和培养财务人员方面的局限性。

四、新时代下房地产财务管理效率提升和改善的策略

（一）建立健全的财务制度体系

1、立足财务职责，建立“接地气”的财务制度体系。不同房地产企业的组织架构、管理风格、战略定位都是不同的，在制度建设上的“拿来主义”或者照搬照抄都会导致“水土不服”，让制度建设流于形式。所以，应该建立符合公司实际情况“接地气”的财务体系，立足于公司整体战略，不要自成一派，要“全”，同时也要“专”，结合实际根据当下财务管理的弱项进行强化，不能够仅仅是蜻蜓点水，应该由原则有方法，还有落地实施的细则。

2、独立发挥监督职能，做好财务管理的“戒尺”。做好财务制度体系建设是第一步，使这个体系真正地发挥作用才是最终落脚点。这需要财务发挥独立的监督职能，在制度体系内发挥好“戒尺”的功能，明确区分可为和不可为事项，界限标准清晰，切忌在财务管理上含糊和实行“人治”。当然做好“戒尺”不等于古板和死搬硬套，财务管理只有立足于业务解决问题才能真正体现价值，所以对于突发事件和特殊事项，应该一事一议，利用专业知识进行风险识别，提出应对策略，为管理决策提供依据。

（二）搭建业财融合的信息化预算体系

1、深入业务开展全面预算。全面预算的核心是业务全覆盖，人员全参与，必须全面深入业务才能有效完成全面预算，否则，全面预算就仅仅是闭门造车。一方面，预算涵盖的业务应该是完整的，包括销售计划、资金支付、费用计划、工程节点、财务指标等；另一方面，财务人员应该主动开展工作，了解业务熟悉业务，深入到业务预算的各个环节，不仅仅是一个报表的输出者，更重要的是从前端就开始了解业务数据，过程中给予反馈和提示。例如对于业态销售比例对于税务的影响，财务费用或者大额税金支付对于筹融资计划的影响，新收入准则的执行对于房地产行业利润报表的影响等，建立高效的业财融合的预算体系有利于提高财务管理效率，给管理者的决策提供可靠依据。

2、提高信息化程度，提高效率。很多房地产企业在预算信息化的重视程度是不够的，在预算的分析上是粗浅不完整的。所以一方面应该重视预算管理的作用，提升财务数据分析和处理能力，另一方面，提高信息化程度，适当的投入专项费用，引入信息处理和分析的软件系统，利用大数据分析的一些管理平台，可以使房地产企业获得更多的数据比对，有利于企业形成更贴切的行业分析和预算分析。

（三）在财务共享模式下提升财务管理效率

财务共享模式被越来越多的企业运用，通过对业务流程的有效整合，将部分规则统一的业务进行标准化，形成操作规范手册；将财务人员整合至财务共享中心，通过专业化分工、标准化业务流程，借助智能化和信息化的系统进行会计业务的处理，高效的整合财务人员、业务和流程，从而实现规模效应，提高工作效率和工作质量。把财务人员从日常繁杂的核算工作中解放出来，把释放的这些财务资源投入到公司战略支持中去。房地产业务里的标准业务，例如预收款及收入的确认，费用报销标准及流程，就可以进行财务共享，提高效率；对于非标准业务，例如对不同合同付款节点的审核和风险的把控，可不纳入财务共享范围，仍作为内部重点控制的部分。这种模式也存在一定的局限性，更多的适用于集团性质的大规模房企，成立共享中心将分子公司纳入共享以提升效率，对于中小房地产企业推广上有一定局限。

（四）财务管理前置，加强事前及过程管控

1、加强财务管理的事前及过程管控，把财务管理前置到业务流程的起始端。至于深入到什么程度可以根据企业的情况和管理层的要求来具体制定。例如，合同支付风险的管控上，如果前期的合约一旦形成，仅在支付环节去控制风险，力度就会大大减弱。应该寻找风险源并合理地将财务管理前置，可以追溯到合同拟定和招投标阶段，那么供应商的选择是关键环节，将供应商甄选和招投标分立，财务管理把好“入口”关，将供应商的管理与招投标和合同拟定环节形成“三权分立”的局面，互相监督，那么合同支付的风险将会大幅降低。当然由此带来的附加利好当然不仅仅于此，还有利于房地产企业的供应商之间的良性竞争，合同的成本也会得以有效控制。

2、提高财务人员的业务参与度，增强风险意识。业务流程的很多环节都涉及财务处理和财务风险，应该提高财务人员的参与度，将风险提示在前，将业务规划和财务规划有机结合起来，才可以更多地规避风险，提高效率。与此同时，财务人员在各项业务环节里提高了参与度，增强了参与感，也让财务管理的在实际工作中的风险触角更为敏锐，二者相生相长，互相提高。

（五）提高财务人员素质

财务专业知识的培训当然是必不可少的，也是我们财务人员安身立命的根本，特别是对于房地产近几年税务政策的不断更新，2016年营改增，2017年降税率，2019年土增立法的意见征集，2020年新会计准则对房地产行业核算的变化，对于房地产财会人员来说必须通过不断学习和实践才可以充分遵循政策、用好政策。企业应该定期开展专业培训，将外派培训进行内部转化，或者聘请培训机构老师针对企业的问题集中授课的方式提高财务人员的专业水平。

有一句老话“汝果欲学诗，功夫在诗外”，有了专业的知识培训以后，更需要的财务人员立足于业务，深入业务，加强与业务部门的沟通交流，具体问题具体分析、具体对待，运用财务专业知识提出问题解决问题。