建筑施工企业全面预算管理的困境及对策探讨

李慧学

（沈阳顺天建设集团有限公司，辽宁 沈阳 110042）

一、全面预算管理的概念及意义

预算就是经营预演的格式化呈现过程。企业的预算管理是指根据年度计划，对全年的经营活动进行全面具体地预测和分析，得出相应的财务结果，并在企业运行过程中动态对照执行，及时反映给决策层领导，用于指导经营活动，以最大限度地实现企业既定战略目标。

全面预算管理是根据预算管理的规则，全面地对企业的各职能部门、各所属子分公司及项目部等将各种资源全方位考虑，进行指标分解、过程控制、绩效考核，以便能总体地协调企业的生产经营活动，控制企业的整体财务结果。是集中系统化、战略化、人本化、为一体的现代化管理模式，是通过业务、资金、信息、人才的全方位整合，明确适度的分权授权、业绩评价等，来实现企业的资源合理配置、各条线的高度协调、战略的有效贯彻、经营的持续控制等目标，真实地反映出企业的实际需要，进而对经营现状等方面的最终决策提供支持。全面预算管理是能把企业的所有关键要素融合于一体的管控系统，是当今社会对企业集权管理控制的重要手段。计划经济时代已经远去，市场经济环境变幻莫测，是否能够把握市场信息，及时抓住机遇是企业适应市场经济，顺应市场发展的关键。全面预算管理对现代建筑施工企业的意义可以概括为：

（一）是企业战略目标得以实现的有效保障

全面预算管理是建筑施工企业计划目标的具体化，可提升经营管理体系，通过编制全面预算对经营计划目标及运营过程加以量化、细化，使经营过程的执行与目标的实现时时对照。在全面预算管理的体系下的经营过程中对预算进行对照并有效把控，可以发现市场未知的机遇和挑战。通过预算汇报将信息反映到决策机构及时进行调整、有效应对各种变化，可以帮助建筑施工企业动态地调整经营规划，提升企业在市场经济中的应变能力，保障总体战略目标的实现。

（二）是协调各部门的重要手段

全面预算管理可以高效协调使用企业资源。从预算计划编制到预算执行、控制和考核的全过程，都是全员参与的，直接具体反映各基层单位及各行政部门对各种资源的使用效率以及对其他部门的要求，是协调企业相互配合，合理分配企业资源的手段。通过预算编制过程对企业资源加以平衡，使企业对各种资源进行整合利用，以达到最佳的安排使用，提高人员工作积极性加强企业运行效率以及其他各种资源的利用效率。

（三）是企业业绩考核的依据

编制全面预算即向企业高层和所属基层双方设定了合理业绩指标的标准，最终预算执行的结果与编制预算的差异就是业绩考核的重要依据。将执行情况的结果与编制的预算指标进行对比和分析，可为企业高层提供对所属基层奖惩的依据，将考核、奖惩制度共同作用，通过奖惩可以激励并约束员工对市场变化和成本支出偏差造成的影响做出迅速有效的反应，提升企业的应变能力，达到总体的增收节支。也是对企业经营的有效监控与考核。

（四）是推动企业正常经营运行的有效工具

施工企业的全面预算管理，不能单单考虑某一施工项目的运行，而是应该把所有项目及没有施工项目的相关机构统一起来，把握盈亏平衡点，控制项目节奏及规模，进行资源的合理整合，统一控制。以资源决定目标，以目标协调资源，按此编制全面预算并进行管理，可以有效地预估企业总体经营结果、初步显示企业下一年度的经营情况，合理分析并控制经营风险，从而达到及时抓住机遇以及规避、化解风险的目的。

二、施工企业全面预算管理的现状与问题

全面预算管理目前在我国建筑施工企业中普及率已经很高，但实际中预算管理的失效率也是居首，这使得跟多企业对此管理举措的功效产生怀疑，对全面预算管理的意义产生动摇。大多企业都是在每年11月份左右开始编制下年度的全面预算，该项工作始于编制，又止于编制。编制预算时是闭门造车，预算编报完就大鸣大放，各行其是。形式化的全面预算编制，过程中没有结合预算进行管理，导致全面预算管理起不到降费增效的作用，甚至反而成为加大管理成本、浪费企业资源的一项的负担。具体问题可归纳为以下几点：

（一）对全面预算管理的认识不到位

目前我国只是引进了一些西方国家的预算管理模式，大型建筑施工企业也使用了一些全面预算管理的软件系统，按照软件系统设计的要求，机械地进行了填制，为报表而报表，在实际工作中未能做到与企业实际相结合的以成本为导向、以销售为导向、以利润为导向、以现金流量为导向等原则的贯彻执行。当前全面预算管理在企业高层中存在是人云亦云，东施效颦的现象，在企业中下层是上行至达，生搬硬套，真正的全面预算管理还是在摸索及适应过程中。

（二）领导对全面预算管理缺乏重视

目前多数企业是将全面预算管理工作交由财务部门牵头，形成不仅是以财务为龙头，甚至由财务部门代为包办的现象，全面预算仅仅成了财务部门流于形式的工作。有些单位即便是编制预算时领导挂帅，各条线各部门轰轰烈烈参与，但也仅仅是走过场，该工作仅是年末到年初编制时的一阵风，然后就付之高阁无人问津。这些以财务部门为主或基本就是财务部门自行编制的这种所谓全面预算管理，往往主要体现财务制度控制，造成预算不科学、管理不到位、执行不下去、发现偏差不能及时修正，根本无法充分发挥全面预算管理的作用，属于仅有全面预算，没有进行预算管理。

（三）市场环境变化较大，预算难以有效控制

市场内外环境变化使编制全面预算难于接近实际、执行控制时基本无法参考。当前施工企业多为三级分权管理模式，即：集团（总）公司、子分公司及工程项目部。在这种模式下子分公司层面存在工程任务是否饱和的问题，如果没有工程，就只是费用预算及执行了。集团（总）公司更是相对简单，就是费用预算及执行，这两层机构编制预算普遍按上年发生额，再根据人员增减情况按比例简单套算，因为执行时大多也都是按实际随机发生。项目部又有很大自主权，其施工的项目是单独按投标承揽工程时的工程预算进行施工的，在过程执行中的施工成本基本也能按两算对比去掌握控制。但工程进度往往取决去建设单位的排期，目前市场环境变化较大，随着工期的变化，材料、人工等价格都会与投标时有所变化，难以按原预算控制。间接费用及管理费用等往往更是难以切合实际地编制和控制。同时由于这两年税收政策的变化较快、幅度较大，税赋因素更是不可控，项目部与集团或子分公司责任推诿，更使全面预算管理难以真正落地。

三、施工企业全面预算管理的对策探讨

（一）提升对全面预算管理的认识

建筑施工企业的全面预算管理应在建筑施工生产中全面推进，在实施过程中对员工的动员及业务培训是必不可少的。要让各层级的员工丢掉“被动编制、执行全面预算工作”的思想负担，而是主动编制全面预算，利用全面预算管理协调各项资源、推进各项工作。必须用以人为本的理念建立全面预算管理体系，整合企业所有资源。施工企业在从事生产经营活动中，除了要有人这个决定性因素外，还要有建筑周转材料、施工机械、运输设备等生产资料。工程项目预算管理的管理对象是单个建筑工程项目，是一次性行为，仅为单个项目施工过程中起作用，但不能对于企业整体发挥作用。建筑工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境等因素的不同，各建筑工程之间又缺乏可比性。因而，要让全员意识到，建筑施工企业不能只基于单个建筑工程项目进行预算管理，要综合考虑企业整体资源，制定出可操作的全面预算管理规划并加以运用，这在建筑施工企业的经营管理工作中非常关键。

（二）加强领导重视度

全面预算管理应该是公司的行为规则，责任人就是最高领导层。要明确全面预算管理的组织领导体系和决策机构，企业主要领导应直接参与，专门负责全面预算的审批、调整。要成立全面预算管理工作机构，设置专门的预算牵头部门，通过专职的预算牵头部门对经营活动、财务状况进行调查、预测、规划，承担全面预算编制、控制、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列全面预算管理活动。牵头部门可以有权协调生产、技术、财务、人事、内审等部门的负责人，以便征求有关部门的意见，促进各部门间的意见交流，保证更好地完成全面预算管理。主要领导对企业经营的决策要以全面预算的业务过程及其执行控制为核心，日常坚决把握一切投入必须有预算的控制规则进行管理。年终更应该严格以全面预算为依据进行业绩考核，要建立健全内部责任制度，严格执行基于全面预算的考评体系。这样才能建立全面预算管理有序运行的基础环境，使企业全面预算管理能不流于形式，发挥管理企业的关键主导作用。

（三）顺应市场变化，建立动态调整机制

在期初编制预算的业务基础上，强调全面预算的动态调整和组织目标的相关性，建立预算调整机制，在执行中及时控制并修正调整。全面预算不能年初编报完事就束之高阁，要随时修正调整，预算的调整既是数字调整，更是行为调整。结合企业实际推行两级预算制度，一级为全面预算，包括集团及子分公司各部门，主要统筹资源、费用分配，为财务利润中心；二级为项目部预算，主要把握工程项目成本，为成本中心。使上下部门相互沟通衔接，把工程预算和财务全面预算有机统一，才能确保全面预算管理的目标合理性。在实际工作中也才能确保全面预算管理顺利执行，由此建立有效的全面预算管理体系。

综上所述，全面预算管理已经是现代建筑施工企业的核心管理机制，建筑施工企业要想得到稳定发展，应该通过完善的全面预算管理系统，来确保各项资源合理分配高效利用，促使资产创造价值。全面预算管理工作，是一个系统且全面的工程，在企业内部管理当中，要让全体工作人员均参与其中，并真正重视此项工作。随着科技的发展，当前计算机技术在企业管理中的应用已经成为各大企业管理的基本要求，全面预算管理软件也已经普及并成熟，大型建筑施工企业可根据计算机软件的编制模板，认真结合企业实际情况编制预算，并动态跟踪实现真正的全面预算管理，让企业获得更多的经济效益，推动企业的健康发展。