国有企业全面预算管理中存在的问题及对策探讨

2020-11-29乔宇

大众投资指南 2020年2期

乔宇

（中广核检测技术有限公司，江苏苏州 215000）

预算作为管理手段被应用于企业管理已经有百余年的历史，由此诞生的全面预算管理早已成为市场经济发达国家优秀企业必备的、基础性管理制度。国资委明确要求，国有及国有控股的大中型企业要建立全面预算管理制度，对生产经营各环节实施预算编制、执行、分析、考核。然而在全面预算管理的实际运用过程中，存在着大小不同程度的问题，使全面预算管理的预期效果大打折扣。

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理内容

全面预算是企业为了实现战略目标和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划。从其内容上看，分为经营预算、投资预算、财务预算三大部分，各项预算形成一个完整的、科学的、系统的全面预算体系。

全面预算管理是企业通过预算方法在预算期内对各预算单位的财务资源和非财务资源进行优化配置，并对预算执行过程和结果进行控制、核算、分析、考评等一系列管理活动的过程。一般具有四项特征：权威性，全面预算是按照公司程序编制、审查，并经过公司最高权力机构审议批准的，是公司全员必须遵照执行的行动纲领；适应性，全面预算的实施过程必须要适应外部环境的变化和企业内部环境的特殊；综合性，全面预算管理涵盖企业所有经营活动、投资活动、财务活动，涉及企业人、财、物各个方面，是全员参与、全方位管理、全过程控制的系统工程；效益性，全面预算要保障企业的利润最大化和股东收益最大化。

（二）全面预算管理的作用

1、规划与计划作用，全面预算能够综合反映企业经济活动的全貌，将企业的战略规划和经营目标细化成企业各个运营环节、各个预算单位的工作计划和目标，并以数量化的形式客观反映出来。

2、整合与协调作用，企业可以通过全面预算管理，以经营目标为起点，通过协调各个环节的业务需求，将有限的资源配置到高效的业务模块中，从而实现企业各项资源的有效整合，提高企业的整体经济效益。

3、管控与评价作用，企业在实施全面预算管理过程中，可以通过预算指标的编制设定、执行、分析评价等预算管理活动，实现对各类业务的全过程管控，控制整个企业经营活动。避免企业经营偏离战略和计划目标。

4、考核与激励、约束作用，预算指标是数量化、具体化的经营目标，其执行情况的好坏作为企业各个预算单位、个人工作绩效的考核、评价标准，具有较强的客观性和说服力。

二、国有企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理基础薄弱

1、目前部分国有企业使用全面预算管理这项管理工具的年限尚浅，管理经验较欠缺，企业的预算管理组织体系不够完善。虽然建立了预算的决策机构、工作机构和执行机构，但是机构的设置和职能划分并没有有效的支撑公司全面预算管理工作，比如预算工作主要由财务部完成，但公司生产、销售、采购、研发、人力等业务部门没有积极参与到预算工作中或者参与度不够；执行机构完全按照公司行政组织机构设置，与生产一线的业务端项目的契合度不够，存在交叉重叠现象，设置不合理，不灵活，降低了预算管理对公司生产、销售等业务端的支持作用。

2、内部预算核算体系与外部会计核算体系匹配度不高。内部预算的核算体系设置属于管理会计范畴，一般以满足内部管理需求为主；外部会计核算体系的设置则要符合相关会计核算制度以及外部审计、税务、银行等方面的要求，因此两者会存在一定的差异。目前很多国企预算管理工作中，预算核算体系基本从属于会计核算体系，即预算科目与会计科目设置、核算要求完全一致，这样就很容易造成预算管理工作的僵化和低效，会计核算体系的专业性也会使业务部门人员更难接受预算管理工作指导，对业财融合产生不利影响，大大降低预算管理工作的作用。

（二）全面预算编制效率低下，质量偏低

企业财务部门一般负责组织编写全面预算的工作，制定预算编制规则，汇总收集业务预算数据。在编制过程中，业务部门和其他职能归口部门也会根据自身的工作任务需求编制各类业务计划，如采购计划、销售计划等。由于业务逻辑与财务逻辑的差异，以及各自数据需求及统计口径不一致，导致预算报表与其他业务报表未纳入统一体系，很容易出现报表之间的逻辑差异，因此会额外增加预算编制的核对换算和业务沟通工作，进而产生导致预算编制数据不能完全反应业务内容。另外在企业预算编制过程中，采用的预算编制工具相对简单，多是利用EXCEL表格进行业务数据的汇总加工，在公司预算单位、业务类型、业务数据逐渐增多的情况下，会增加预算编制出错的概率和编制消耗时间，以上情况均极大影响预算编制的效率和质量。

（三）预算执行过程缺乏有效的管控

当前部分国有企业在预算全过程管理中，往往只着眼于最后的入账支付环节，忽略业务前端采购申请评审、商务采购过程，合同支付等多个环节的流程管控，容易造成管控缺失，问题集中出现在最后的财务环节，将预算指标管控压力全部转移至财务部门，从而极大影响预算管理效率。另一方面也容易造成财务部门的管控权力过大，使得预算执行缺乏灵活性。同时在预算管控过程中，缺乏预算差异的深入分析研究，调整预算指标随意性较大，从而削弱了预算的管控作用，导致预算过程管理失控。

（四）全面预算考核不规范，流于形式

全面预算考核是全面预算管理体系的闭环，是全面预算管理的一项重要职能。在实际工作当中，国有企业由于自身具有的特性，预算指标考核一般由企业高层管理人员执行，因此预算考核人员本身对考核的重视程度和预算管理业务的了解程度，会影响预算考核质量，过多的主观性判断容易导致奖惩不明，预算考核落实较差。同时预算考核制度没有与公司人员绩效奖金考核有效衔接，也导致预算考核的激励和约束作用下降，流于形式。

三、提高国有企业全面预算管理效率的措施

（一）完善预算管理组织体系

随着管理水平的提升，国有企业需要依据具体情况建立相应的组织机构，一般分为预算决策机构，预算管理机构、预算执行机构。预算机构的设置要与公司业务类型、各个部门的业务内容以及公司的管理需求相匹配，打破原有行政机构设置的壁垒，前端业务部门可以按照项目制灵活设置预算单位，后续管理行政职能部门可以继续沿用已有的组织体系，实现部门和项目相结合的双重预算组织模式，同时根据新的预算组织体系，设置新的预算核算体系，与原有会计核算体系有效结合，确保预算与核算的统一性，提高预算管理效率。

（二）提高预算编制效率，选择适当的预算编制方法

全面预算编制内容一般包括经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等内容，其中经营预算、投资预算与业务预算有直接联系。因此企业在预算编制任务分解时，要充分结合内部各项业务特点，组织各部门积极参与收入、采购、成本、投资等预算编制，充分沟通与协调，将各部门自身的业务计划与预算编制充分结合，优化预算编制表格，丰富编制维度，细化编制内容，使得预算编制数据业务依据更充分，提高预算编制质量。预算编制过程中，要结合不同业务特点，采用不同预算编制方法。例如将固定预算法可以用于后勤职能部门的公司日常支出预算，将滚动预算法可以用于一线业务的项目预算编制等，同时企业各部门的大量不同格式的报表数据，可以通过信息化手段，利用信息技术提高预算编制速度和准确度，提升预算编制效率。

（三）强化预算过程管控和预算执行

预算执行是指以预算为标准组织实施企业经营活动的行为，包括预算过程监督、信息反馈、预算调整等。预算执行应该涵盖公司业务流的全过程，例如物料采购，预算执行管控应该包括从业务部门采购申请，到商务部门的采购询价、合同签订，验收入库、财务部的入账支付等环节，其中涉及库存、物料成本、应付、预付账款等多个财务指标，每一环节都应该有相应的预算管控，从而丰富预算管控体系，强化预算过程管控。另外预算指标的调整应该严格限制，在不影响紧急业务执行的基础上，通过设置预算调整审批节点和申请资料的提供，提升预算调整的难度，从降低预算频繁调整的概率，提高预算指标的权威性，确保后续预算考核程序的顺利执行。

（四）提高全面预算管理的考核，完善考核评价体系

将全面预算管理考核与国有企业原本政治特色的绩效考核有效衔接，真正起到预算考核奖惩作用。在设计预算考核指标时，尽量利用可计量的客观财务指标，以保障考核的客观性，分解下达各单位预算考核指标时，要确保预算考核指标符合公司整体的长期战略目标，同时与各部门年度目标保持一致，目标设置合理，以保障考核的有效性。在预算考核实施环节，建立预算考核机构，隶属于预算管理委员会直接领导，制定预算考核制度，提高预算考核的权威性。