企业集团全面预算管理探析

严刚

（四川能投川西文化旅游投资有限公司，四川 成都 610000）

全面预算管理作为集团公司各项经营管理的重要手段，目前正成为企业高层管理人员关注的新热点，前些年国务院国资委在中央企业大力推行，地方国有企业也迅速跟进，并作为企业管理的重要环节，最近一两年财政部最新推动产业振兴的指导意见，乃至面对市场惨烈竞争的领先企业的管理实践，无不凸显出全面预算在企业管理中的核心管理机制的重要意义。全面预算因为其上关乎战略承接，其下关乎运营，连接企业管理的全部环节，是一个全员参与的工作，但企业集团在实际执行过程中存在一定的问题，因此如何进一步完善集团公司的全面预算管理体系，通过预算掌控全局，是集团公司在当下必须解决的难题。

一、企业集团实施全面预算管理的意义

（一）有利于从整体上把控集团公司的经营目标

企业集团的经营管理目标，是集团企业在一定的时期内的经营活动所要达到的目的，是集团企业经营活动的方向。因此，经营管理目标是集团企业一切经营活动的依据，它要求集团所属子分公司经营管理活动以此为出发点，全面预算的能够将该经营目标分配给所有子分公司，子分公司经过充分的整理分析，结合自身情况编制可行的生产经营预算反馈给集团公司，在这种情况下，集团能够对子分公司的经营情况进行充分预测和掌握，确保其在集团统一的宏观调控下开展各项工作，从而达到从整体上把控集团公司的经营目标目的。

（二）通过全面预算管理能够加强对子、分公司的监督与控制

子分公司全面预算的编制过程必须在企业集团的统一领导与管理下实施，编制结果需要得到集团公司的批准，才能够开始执行，因此企业集团从预算编制开始就能够对子分公司进行监督与控制；在预算实施过程中，企业集团能够根据预算目标，定期考察各子分公司的生产经营情况，形成对子分公司强有力的监督作用；同时，集团公司下达的各项预算指标任务后，要求子分公司按照预算目标，积极组织经营活动，使子分公司每一项重大经营活动都在集团把控之下完成，进而对子分公司的监督与控制贯穿于整个生产经营活动中；最后，通过对预算执行情况的考核，进一步加强对子分公司生产经营的监督与控制。

（三）合理配置各项资源，降低经营风险和财务风险

集团公司作为一个经济活动整体，下属公司多为独立法人，各项经济资源不均衡的分布在各公司，各公司之间的资源很难有计划的互相流动；企业集团通过全面预算管理，能够充分了解各公司的经济资源情况，从人、财、物等多途径在集团内部流动，避免形成资源的沉淀，降低费用，提高生产效率，增加集团盈利能力；同时通过合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险，强化三大费用控制，降低运营成本，开源节流，实现企业的经营目标，最终达到资源的合理配置，降低经营风险和财务风险的目的。

（四）增进集团企业内部机构之间的交流与了解

通过预算的编制，有助于集团企业上下级之间、部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认可，充分发挥各预算主体的积极性，更有利推进整个集团经营活动的实现。

二、企业集团全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算的认识不足

很多企业员工认为预算与实际经营关系不大，约束性太强，只是编制给上级或领导看的，与实际工作没有什么联系，仅是一系列具有钩稽关系的表格，在制定全面预算时出现了为了预算而预算的情况，使全面预算管理从开始就流于形式；同时认为预算编制基于市场等外部因素会不断变化，可能使预算容易流于形式，费时费力编制，但效果不好；全面预算管理需要全员参与，但实际执行中，很多人认为预算编制仅是财务部门的事情。

（二）缺乏支撑全面预算管理的组织体系

当前，部分企业集团缺乏支撑全面预算管理的组织体系，导致预算在编制过程中，缺乏强有力的统一领导，部门之间责任不明确，甚至认为全面预算管理是财务部门的事，把全面预算等同于财务预算，导致全面预算管理推进困难重重。同时，由于企业集团全面预算管理工作没有落实到人，导致在预算推进过程中遇到问题，也无法向上级反映，甚至沟通困难，极大地影响了企业集团的发展。最为关键的是，由于预算缺乏强有力的组织体系，部门之间相互推诿，而又缺乏有效监督与控制，致使员工缺少了开展全面预算的热情，阳奉阴违，让全面预算管理工作流于形式。

（三）重编制、轻执行，预算监督与控制不足

部分企业集团存在“重编制、轻执行”的现象，编制预算时不遗余力，勤勤恳恳，要求编制预算时集团各职能部门及子分公司积极参与，务求预算编制结果具有可操作性。但在预算执行过程中，由于多级法人架构下的组织机构层次复杂，造成管理效率低下，信息传递速度缓慢。部分企业集团预算机制不健全，甚至没有安排相关部门或个人对预算执行情况进行管理，放任预算执行单位随性经营，使预算仅仅停留在纸面上，很难对实际经营产生约束力和导向性。

（四）预算行政化

部分企业集团，预算目标一刀切的按资本金投入情况，计算出利润指标下发给所属子分公司，但是企业集却是以某项业务为主的多元化公司，广泛涉及农业、旅游、能源、化工等行业，由于部分产业的门槛较高，产品具有市场垄断性，因此预算目标能够较好地完成，而农业、旅游等产业投资大、风险大，特别是旅游产业需要长期的开发及运营才能有一定的产出，企业集团一刀切的下发预算指标，必然导致预算没有可操作性。

（五）缺乏完善的预算考核评价机制

全面预算管理的顺利执行，需要建立一整套预算考核评价机制，通过考核既能发现全面预算管理存在的问题，以便找到解决问题的办法，又能不断提高预算管理人员的工作能力，达到推动全面预算工作的目的。但是，部分企业集团或缺少考核机制或考核内容不全面，缺乏针对性，导致无法考核或考核效果不佳，进而影响全面预算管理工作的顺利开展。

三、加强企业集团全面预算管理的建议

（一）提高对全面预算的认识

企业集团的全面预算是对整个集团各项经营活动全方位的预算管理，不是纯粹的财务预算，财务预算只是其中的一部分，这就要求集团各个部门都广泛参与，积极组织各部门对所涉及的预算内容进行编制，并根据集团预算管理权力机构最终批复方案加以落实，努力将全面预算管理理念融入到企业管理的各个方面和每个员工，使全体员工认识到预算与实际经营具有一致性，预算编制的目的不是给上级或领导看的，而是指导实际经营的纲领，只有全体员工认真落实预算，才能全面推进预算的顺利实施。

（二）建立全面预算管理的组织体系

企业集团应该建立一套与之相适应的预算管理体系，以保证企业全面预算的顺利开展，同时预算管理应引起集团公司上到领导、下到员工的高度重视，并从财务方面入手，通过对公司的全面了解，制定一个十分完善的全面预算管理体系，一个完整的预算管理体系的建立有利于推进预算工作的顺利开展。企业集团应该设立全面预算管理机构，并指派公司分管经营或财务的领导作为预算管理的主要负责人，成立预算管理办公室，并派专人负责全面预算的编制、执行、考核。

（三）加强预算执行，强化预算控制与监督

全面预算要以控制为中心，预算控制是企业内控体系的重要构成部分，是企业全面预算管理落实到位，完成经营目标的有力保证，也是实施企业战略的重要手段。要将控制与监督贯穿于全面预算执行的全过程，要安排专业部门及专业人员负责预算控制与监督工作，加强对预算执行部门、子分公司的管理，并及时掌握全面预算的实施情况，做好数据整理与分析工作，并将实施结果编制汇总报告，对预算执行情况较好的全集团推行，执行较差的形成改进意见，责任落实到部门、落实到人，以便及时根据全面预算目标与实际实施过程中的差异，找出原因，调整经营策略及方向。企业集团还应该以年度预算为依据，并将各个经营指标分解到各责任部门，以便企业集团控制与监督时能够有的放矢，更好地确保年度预算的执行与实现。

（四）实事求是，杜绝企业预算行政化

企业集团，在制定预算目标时，一定要实事求是，具体问题具体分析，根据集团内部各子、分公司的实际情况，分解各项经营指标，不能“一刀切”的将预算经营目标任务，简单粗暴通过资本金投入情况计算盈利指标，分配给各下属公司。由于各企业所属行业不同，市场壁垒不同，各行业的市场规模及盈利能力也有较大差异，对此要区别对待，预算要坚持以企业实际为基础，而实际条件包括行业特征、市场规模、市场占有率、成立时间、所在行业、行业门槛等，对于投资周期长、需要市场培育的产业，特别是新成立的此类企业应该给予一定的发展时间；对于成熟企业，特别是具有较高市场占有率或者具有垄断地位的行业，应该适当考虑预算目标的增加。

（五）建立完善的考核评价机制

预算编制作为预全面预算管理的起点，最终形成了企业经营目标，以财务数据量化成各种数据，不管是收入、利润、费用等都有了具体的指标。企业建立的一整套预算，最终目的是服务于企业的生产经营，如何充分发挥预算的作用，体现预算的权威性，有效的推进执行就必须建立完善考核评价机制，对预算执行的全过程和结果进行跟踪、分析和考核，只有建立一个完整的、科学的预算评价体系，才能保证预算执行的有效性和全面预算的顺利开展，最终预算的考核评价的目的是通过沟通、激励，达到推动生产经营，完成预算目标的使命。

四、结语

公司在推行全面预算的过程中，一定要结合自身的实际，选择合理的预算编制方法，做到理论联系实际，避免编制模式化，执行形式化等误区，全面预算管理是企业经营管理的一种有效工具，利用好这个工具不仅需要领导者的有效组织，还需要专业人员的有效参与，充分调动全体员工在预算编制和实施过程中的积极性，并据此做好绩效考核工作。