全面预算管理在企业成本控制中的应用

2020-11-29李柱林

大众投资指南 2020年2期

李柱林

（广西宏桂资本运营集团有限公司，广西南宁 530022）

当下，经济呈全球化发展态势，市场竞争日益激烈，企业拥有更多发展机遇的同时，也面临着更大的挑战。对于企业集团，全面预算管理是企业整体规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排，是对企业的销售、生产、成本费用、资本、资金等全方位的预算管理。全面预算管理既是企业集团财务管控的重要组成部分，也是企业集团战略管控落地的重要手段之一，能够实现集团战略落地、优化资源配置、提升内部效益和加强管控考核。集团目前具备初步的财务预算基础，面向全业务、全过程预算实现管理转型存在一定的差距。同时集团还在考虑建设财务共享服务中心，因此全面预算建设已经成为牵扯集团整体战略到成员单位日常管理的综合系统性工程。

一、全面预算管理实施过程中存在的问题

（一）对全面预算管理的认识不足

当下，集团要实现全业务、全过程预算管理转型还有一定的难度，主要是现阶段企业对全面预算管理的认识不足，没有正确地理解预算和企业管理的关系，仅仅将全面预算管理作为简单的预算编制来看待。很多部门都单纯地认为全面预算只与财务相关，是财务工作的重点内容，与其他部门的工作不相关，没有从大局出发，真正将预算与企业的经营管理、长期发展目标结合起来，统一规划安排，这就致使多数部门对全面预算管理项目建设不够重视，企业在成本控制过程中权责不明，达不到较好的成本控制效果。

（二）在预算过程对财务数据的依赖性较强

目前，集团还没有完善的全面预算系统，在预算过程中对财务数据的依赖性极强，预算还停留在财务预算层面，对于报账预算体系化缺少技术层面的保障。如果仅参照财务数据来进行预算编制，会使企业预算中的数据口径产生极大差异，对集团整体实力的提升产生极为不利的影响[1]。仅仅将财务数据作为预算编制的参考，使得职能的有效性得不到保障，影响了集团战略目标的落地。预算建设不只是财务领域的工作，还牵扯集团整体业务流程，因此建立满足集团各个层面需求的信息系统至关重要。

（三）缺乏健全的管理制度

从管理方案上来看，预算管理、日常管理和预算之间是分割开来的，预算是独立的一部分，得不到及时的评价和反馈，不利于工作的调整和改进。由于没有专门的全面预算责任机构，相关组织在协作衔接方面有所欠缺，在预算的执行过程中，缺少了相应的保障。同样，全面预算管理在绩效制度、体系方面也缺乏相应的制度保障。另外就是预算制度、预算体系设计方面缺乏技术支持，这些都是影响全面预算管理计划落地的重要因素。

（四）预算与集团发展战略的融合力度不足

现阶段，集团在预算与集团发展战略的融合方面仍然有所欠缺。很多部门认为预算仅仅是财务领域的工作，与个人发展、企业发展无关，对全面预算管理建设项目不够重视。若在管理过程中不重视预算编制与集团发展战略的有效融合，不紧跟时代步伐，从长远考虑，对全面预算管理信息化建设的投入力度不足，就会对企业在市场中的竞争力产生极大的影响。

二、全面预算管理在成本控制中的作用分析

（一）有利于优化资源配置

在日常企业成本管理中，最重要的一个措施就是对现有资源进行优化配置。利用好全面预算管理体系中的相关数据，能够对企业内部的人力资源、财力资源有一个综合的了解，然后通过科学的分析对现有资源进行调度和分配，实现资源的最优化配置，从而达到控制成本的目的。

（二）有利于协调好企业之间的工作

在企业成本控制中，全面预算管理是一个系统复杂的工程，需要企业全体员工来共同努力，达到企业内部各种资源的平衡。在企业运行的过程中，不同的部门担负着不同的责任，各部门需要通过通力协作完成最终的生产目标，在这个过程中，执行好全面预算管理有助于化解企业部门之间的冲突和矛盾。让部门与部门之间，员工与员工之间增进理解，相互支持，营造出企业良好的工作氛围。

（三）有利于提升企业的战略管理能力

战略管理能力与成本控制能力的关系是成正比的，所以说提升企业的全面预算管理能力，也就表示企业具备了较强的战略管理能力。实施全面预算管理的出发点就是为了实现企业战略管理目标，而战略管理目标又需要通过全面预算管理来体现，所以这两者是相辅相成的。在具体的企业经营过程中，可以通过全面预算管理来量化企业发展战略的目标，推动企业经营绩效的提升。

三、全面预算管理在企业成本控制中的应用策略

（一）优化预算管理理念

企业要想实现长远发展，必须首先在预算管理理念上有所改变，对全面预算管理有正确的认识，充分意识到全面预算管理在企业发展中的重要作用，明确企业发展与预算管理的关联性。全面预算管理理念应当渗透到整个集团，彻底改变预算是财务部门的工作这类观念，促使全员参与到全面预算管理建设中来，保证各部门之间能够相互协作，促成预算管理体系建设和预算信息系统建设，为全面预算管理项目的有效实施提供保障。

（二）完善全面预算管理实施方案

根据集团的发展现状和外部管理环境，结合当前全面预算管理实施方面的重点和难点，制定完善的全面预算实施方案[2]。全面预算管理项目可分为预算管理体系建设和预算信息系统建设两部分，遵循“总体规划、分步实施”的原则，由集团和外部供应商携手推进，先试点，再推广。先针对预算管理体系中的预算组织体系、目标体系、编报体系、执行监控体系、分析体系、调整体系及考核体系等几个部分进行相关论证，完善制度，并落实制度的自评和咨询。由集团和供应商共同组成项目组，明确人员分工，把握系统中的管理要点，在全面预算管理信息系统的建设中，明确集团领导的具体要求，总结下属企业的实际预算管理情况及对预算管理的意见，以此为依凭开展建设工作。从预算编制套表、预算编审流程、预算执行控制方案、预算调整机构到预算分析模型、预算考核方案都要进行精细化地整理分析，制定一套完善的全面预算管理实施方案，上报定稿，以增进企业发展与全面预算管理的有效融合为目标，进一步落实全面预算管理方案的实施。

（三）健全预算管理机制

集团应当健全预算管理机制，遵循“横向到边、纵向到底”的原则，对所有在预算体系之内的各层级公司实施纵向覆盖，以横向延伸至各层级职能部门人员。预算管理体系分为三级，由全面预算管理领导小组、全面预算管理办公室及各预算责任部门组成。全面预算管理领导小组为最高决策机构，全面预算管理办公室可设在计划财务部，为日常管理机构，负责执行各项决策，安排协调各预算小组进行预算管理。预算责任部门由集团各部门及下级企业组成，负责编制预算、对预算执行情况进行监督控制，分析实际执行情况与预算目标的差异，提出解决办法。同时还应当建立考核评价模型，便于及时掌握系统建设情况，对项目实施效果进行监督，实现全面预算信息化管理，使企业内部资源发挥最大利用价值，提升经济效益。