究竟有没有新零售？

搞清楚“什么不是新零售”，以及新零售是不是伪命题。这样我们才能够直观、清晰、精准地看当今的创业与商业。

回归常识和理智是一件极度重要的事情，会让人们知道什么才是有价值的，而什么是没价值的，甚至是虚无的。

折腾了好几年的“新零售”，除了挽救商业地产、中介和装修队之外，别的基本没做成什么事。

世间并没有严格意义上的新零售，这并不是否认零售需要升级迭代，如果一切都是非黑即白的话，那也是一种反智。“新零售”这个词的落脚点在“新”，会让很多人误以为只有全盘革新才是对的，所以出现了那么多匪夷所思、违背商业逻辑的项目，而且很多是聪明人做出来的。

我觉得“零售新”才比较精准一点，落脚点还是在“零售”上，只有遵循“零售”的本质，才能完成对它的改造。

零售是什么？很多人说零售是人货场，这是一个非常标准的资本式的答案。事实上，知道人货场，和你能不能做好零售无关。往往只有精通库存、账期、供应链、陈列等系列事无巨细的事情的人，才算是真正的零售人。零售之复杂，比耍耍嘴皮子难多了。

单店的SKU（库存保有单位）动不动就几千、几万个，涉及的供应商可能是几百、几千个。管理这些要靠真本事，耍嘴皮子是没有用的。为什么零售商“死”了那么多？主要是因为库存和账期拖死人。为什么衣服卖得很贵？因为一件衣服要摊4件衣服的成本，另外3件全是库存。所以从表面上看，人货场解决了就万事大吉，但背地里还有更难的事情要解决，或者说，这些都解决了才能真正解决好人货场问题。

2019年9月，上海开了第一家好市多（Costco）。开业当天，差点把交通都搞瘫痪了，并且在中国出现了100多个好市多的“门徒”。其实好市多在欧美不算什么新模式，在美国40多年了。

好市多可能并不知道它在中国被称为新零售吧，大家之所以觉得它很新，是因为中国以前没有收会员费的会员制超市。

在2018财年，好市多净利润达31.34亿美元，会员费营收为31.42亿美元，这意味着好市多的利润主要来自会员费。

过去十年，沃尔玛销售额平均增长率是5.9%，塔吉特是5%，而好市多是9.19%，这里面的玄机是什么？这个逻辑在欧美行得通，但在中国不一定可行，为什么？好市多的模式在中国还没有跑通，和中国人的习惯无关，只和收入有关。难道超市和大型购物中心模式不是老外发明的？怎么一到会员制超市就说中国不一定走得通呢？答案是只有中产阶层相对稳定的区域，才能养活会员制模式。好市多的SKU只有3000～5000个，沃尔玛单店是30000～50000个，是好市多的10倍。

沃尔玛、家乐福的牙膏有几十种品牌，从几元钱到几十元钱都有，但好市多可能只有五六种牙膏，同时是量贩，不会一支支地卖，而是六支、一打地卖。这就相当于好市多去掉最低端和最高端的产品，只留下中产阶层常用的那些牌子。在保证毛利率很低的情况下，好市多的客单价比沃尔玛高很多。注意，中产阶层普遍有囤非生存类商品的倾向性，他们对日用品的品牌需求很明确。中产阶层以下是不會集体性出现大批囤货这种行为的。

此外，中国的零售竞争非常激烈，这里用多少个“非常”都不过分。所以会员费很难收，并且很多不收会员费的零售商都接近零利润地销售商品。在中国，零售业的会员通常被理解为以积分和优惠券来提高黏性，只有在理发美容和健身行业会员制才稳定存在，但是早已经变得妖魔化了。当市面上一堆项目说要做“中国的好市多”时，我觉得还是先彻底搞清楚背后的逻辑再说。

不管你是新零售，还是新新零售，都绕不开成本，很多商业地产坑的就是融了资的新零售公司。

租金或押金

不要觉得押金是小事，如果后期经营不善，提前歇业，押金基本上是不可能收回来的，事实上物业每年靠罚没押金能赚很多钱。租金端真的要一点点磨，一点点往下谈，包括免租期等，因为这些最后都会呈现在利润中，一定要有精算的过程。不然最后网点越多，越绝望，只便宜了中介和房东。

装修成本

在过去几年的新零售探索中，不知道为什么很多家公司都做错了一件事，那就是斥巨资重新装修门店并在陈列上改得很宽松，反而降低了坪效。

所有提高“逼格”，但降低效率的方法都是不正确的，装修成本如果不能在足够长的时间里分摊到其他地方，也是巨亏。更贵的装修并不是新零售。

运营成本

在人力成本方面，最大的深坑是阴亏。一下子亏很多时，你容易警觉，但是阴亏反而让你觉得无所谓，结果一年之后却发现亏损很多。人力成本其实是一项巨大的成本。科学排班、科学绩效管理、科学激励等措施可以有效提高单位人产出。效率是衡量一家企业新不新的重要标准，一切努力是使企业保持高效运转。

细节和培训

员工培训必须由专业人士来完成，这件事情重要到甚至影响50%以上的销售额。

零售真的不是高大上的命题，也不是说说就可以。细节太重要，以至于消费者最终只看细节，不会在乎你的战略、你的宏伟目标。举个例子，为什么大卖场门口都会安排一个人发放小推车？因为小推车有助于引导大家不经意间买更多东西，这个动作有可能增加30%以上的销售额。为什么名创优品会安排专人发篮子？因为人用手拿的东西不会很多，但是有了篮子就能多买一些。为什么小饰品店要发托盘？也是同样的道理。这些细节都不是宏伟的战略，但是能解决实际的销售问题。

不要指望所有的一线员工自己去思考，你得把命令分解给他们，比如你希望他们提高销售业绩，然后给他们奖励，但他们可能很难理解重点，你应该告诉他们：今天必须把临近保质期的酸奶促销掉，方法可以是打5折。

培训或许是地面战争中最为重要的了，因为雇员或许很勤劳很拼，但是在思考上需要有指导，还要有适合他们的激励措施。激励必须适当才能奏效，不然是毫无用处的。理发店、房屋中介那种一起跳操、一起喊口号的行为能存在这么多年，说明是有效的。

是不是新零售，主要是看你的培训和管理能不能让你的一线员工变成新时代的销售员，和店里放不放机器人没有什么关系。

无人零售为什么会挂？

很多人说无人零售才是未来，但是无人零售店在中国快倒光了，因为它们都在琢磨包装和噱头，而不是实质性问题。

对于无人零售，我觉得目前最好的应用还是自动售货机，适合高频刚需产品。减少SKU运作，并且要求区域内密集，消费频次高，才能够打平后端维护的人力成本。无人零售店是伪概念，因为它们只是没有销售员，还是需要一些人完成维护、补货之类的工作。什么时候连维护都不需要人来做了，那么无人零售模式可能就真的盘活了。

你去老龄化程度更高、人口密集的日本看看，自动售货机非常发达，但也没有什么无人零售店。

知道自己应该做什么是最重要的。今天中国的企业要抓住两个核心，即产品与媒体，零售企业与依靠零售商销售的品牌亦是如此。如果你要做出一个性感的产品，无论是设计和性价比，还是圈层锚定，哪条路线都需要产品和媒体的帮助，因为媒体是塑造品牌的核心力量。

今天，做零售靠的不是海量预算，而是无数的媒体引爆。新零售项目，若产品和媒体一个都不沾，离死不太远了。

正本清源，人货场是循环变动、环环相扣的。货决定了人，人决定了场，场决定了货。回过头来看，破局的关键在于找到你具有极强优势的一环去切入。

新零售概念中很重要的一部分是数据化和在线化。在线化到底能完成什么，才是互联网公司切入市场后能不能立住脚的核心。

再次重复开篇的话——回归常识和理智是一件极度重要的事情，它会让人们知道什么才是有价值的，而什么是没价值的，甚至是虚无的。

（摘自中信出版集团《瑞幸闪电战》    作者：沈帅波）