企业财务管理中的业财融合分析

吕金秀

（大庆井泰石油工程技术股份有限公司，黑龙江 大庆 163000）

一、企业内部业财融合存在的问题

（一）缺乏管理制度

当前很多企业没有构建完善的业财融合制度。完善的制度是保证业财融合管理高效落实的基础，是企业生产经营活动的保障，是确保最大化利用业财融合技术的前提。企业只有管理制度完善才能获得更好地发展，但是当前很多企业管理制度不完善，导致业财融合工作没有充分落实，业务和财务活动的管理优化也是无从谈起。

（二）财务人员能力素质有待提高

我国很多企业财务管理人员受到传统财务思想的影响，满足于现有的管理方式，不远改革创新，不愿意应用新技术，对业务监督职能过于强调，将眼光仅仅局限在基础的财务核算上，这无法满足现代企业发展的需要。有的财务人员没有真正关系企业的业务交往活动，缺乏有效的业务管理活动。此外，部分财务人员没有正确认识财务工作，工作责任心不强，导致业财融合管理工作举步维艰。

（三）部门之间缺乏有效的沟通

业财融合需要保证高效完成业务和财务两个部门的信息传递和沟通，但是当前部分企业没有构建完善的沟通渠道和机制，导致制约了业财融合的整体发展脚步。仅仅从业财融合角度分析，该管理理念需要以业务部门和财务部门为基础，但是当前很多企业都存在各自为政的问题，业务和财务两者缺乏有效的交流，两个部门也缺乏对称信息，导致限制了业财融合的有效开展。

二、实现业财融合的财务管理工作方法

（一）统一管理理念

管理理念是决定管理决策的方向，管理层人员的意识会在潜移默化中吸引员工关注，从而由管理人员带动普通员工意识观念的转变。管理人员首先要意识到业财融合对企业发展的积极影响，充分感受到业财融合积极性。同时要加强建设文化环境，建立符合业财融合的文化背景，由文化氛围引导员工，主动推动文化融合。其次企业要出面加强协调业务部门和财务部门，促进两部门之间协调合作，提高管理工作质量。为保证业财融合的顺利实施，需要首先重新修订财务管理办法，打破两部门工作的管理壁垒，解决两部门之间合作的冲突，在企业制度和文化中给予全面支持，促进业财融合的实现。

（二）转变人员结构

为实现业财融合、财务共享，财务管理工作要从顶层设计进行转型，要安排业务财务人员和管理财务人员，各自负责不同的工作内容。管理财务人员负责制定宏观战略，对过程进行监管，主要针对业务价值链展开管理，充分发挥出财务管理的作用。业务财务人员则作为业务部门的合作方，从财务角度支持业务的开展，起到桥梁作用，在业务中落实财务管理对策，从而给予业务部门支持。两者需要相互合作，共同完成企业内部的基础管理。业务财务人员并非剥离基础会计工作，反而对管理会计工作更加重视。企业需要积极推动业财共享的信息工具，提高流程的流畅性和规范化，利用会计财务信息准确支撑企业管理。以报销工作为例，要以电子化报销为主，纸质化报销为辅，通过在线传输审批，提高业务部门报销流程。企业也要积极建立专家团队，形成专家小组，负责对财务人员的培养和培训，为业财融合提供源源不断的动力。

（三）全程参与管理

建设业财融合是为了提高企业价值，突出降本增效，严格控制财务风险，对税务、成本、资产以及资金等会计人员进行统一协调分配，利用会计管理职能融合各个生产环节，从而构建业财联动。首先需要每月、季度、年度召开业财会议，要求财务部门和业务部门协同参与，充分发挥出联动效应。企业要重视资源的配置，加强预算设计和管理，针对生产经营制定合理的预算，保证预算目标具备先进性和合理性，充分利用预算目标引导生产经营。在预算目标的引导下进行成本控制，提高投入产出效益。其次成本管理要求全方位、全员参与、覆盖业务全流程，成本管理要纳入业务网里综合管理。对于石油化工产业而言，需要实时追踪市场价格，做好价格调整。从而跟随市场动向，控制财务风险。石油企业也要重视固定资产的增效，对固定资产定期盘点报废，促进资产运维。财务人员要对业务动态化跟踪，以日计划预算为指标进行预算管理。灵活使用结算工具和资金预算，提高资金利用率。财务管理人员需要熟练掌握财税政策，安排专人跟进业务，深入业务全程确认税务政策实施情况。

三、结束语

企业的发展离不开财务管理，财务管理和企业有着密不可分的关系。作为复杂经济行为的集合体，企业本身的财务管理发展需要在市场的不断变化中寻求正确的发展路径。当前业财融合是市场发展主要趋势，这一现状也提升了企业财务管理工作的难度、复杂程度等，貌似增加了财务管理人员的负担，但是企业只要顺利地度过这次改革，更新管理方式，那么必然会提升财务管理水平，有助于企业未来的发展。