财务管理人员的业财融合研究

王勇

（长九实业集团财务部，浙江 杭州 310000）

财务管理是企业一切管理活动的基础，财务管理在企业管理中处于核心地位。财务管理的作用具体表现在：利于降低业财融合成本，增加企业利润，利于企业资金合理分配，健全使用资金管理体系。利于货款及时划回，杜绝呆账、死账生成；利于企业整体管理水平的提高。预见企业发展前景，发现企业存在的问题，以修正经营方针、管理策略等。

“业财融合”就是业务管理和财务管理的结合，通俗地说就是使财务人员更懂业务。从企业角度出发，业财融合的本质实现财务和业务工作的协调统一和有机结合。在财务管理工作的基础上来完成企业在未来一段时期发展前景的预测和评估，以此来稳固企业在市场中的地位，使得企业可以更好地适应当前社会经济的发展浪潮。在实际发展过程中，针对企业财务管理工作而言，业财融合是其中非常关键的组成部分，在财务管理中发挥着非常重要的作用。

本文从以下几个方面详细阐述传统财务人员在企业中地位不高的原因，以及如何更好地利用业财融合思维解决财务管理中的问题，提升财务价值的策略。

一、财务人员在企业组织中受重视不高的原因

（一）财务人员自身问题：财务工作由于其工作的特性，会导致大部分财务人员属于那种过于纠结细节的人，同时缺乏对于新鲜事物的好奇心，很多财务仅仅限于见到业务人员提供发票和合同做账，缺乏对于业务的前瞻性理解和指导，缺乏对于企业内部控制的眼光，缺乏对于税务筹划的前置管理，导致财务管理工作的被动化和无效化，造成财务人员在企业内部的地位不高，工作开展阻力大，因为不了解业务本质，提出的问题和意见往往得不到业务部门的尊重，有的财务人员只会一味地从严把关坚持原则，而不懂得根据公司的情况前瞻性的灵活变通，找到解决问题的方案，而造成其他部门工作的难以推进，也是不被老板和领导重视的重要因素。

（二）财务部门建设薄弱：相当部分的企业把财务人员定位在收支、记账、出报表和保税上，对财务部门的定位和要求偏低或领导支持不够，对企业财务管理没有较高的要求，财务管理人员的水平较低，缺乏具有专业财务知识又能熟悉业务流程的人才，人员配置不合理，眼中没活人浮于事的现象较多，在内部控制中显得力不从心，没有能够真正体现出财务部门的核心管理价值。

（三）经营者对财务管理重视不够：有的经营管理者在企业经营中偏好于行政手段，财务管理意识淡薄，让各个部门各自为政，造成财务管理的综合性和系统性弱化。还有的领导不重视提升管理出效益，只注重业务等前台部门，不重视财务后台。

（四）财务控制不到位，风险防范能力较低：财务部门内控制度不健全，财务预算制定不科学、不准确，对各个业务部门的经营预算缺乏基础数据，预算管理流于形式；对经营活动中的风险不能及时提出预防措施，做不好事前、事中控制和事后控制。

二、业财融合在财务管理中心的意义

业财融合往往是有数据支撑需求的业务提出来的，希望财务能够“跳出财务看财务，回到财务做财务”，业务的经营加上财务的管理，用财务管理的手段结合业务经验去引导业务发展向前。用业财融合给财务工作指明方向。具体来说，就是当业务有数据支持需要的时候，可以跳出财务视角分析财务数据；回到财务岗位时，有扎实的能力和思维能将财务数据和本职工作整理好。

业财融合是财务与业务的双向融合，财务要靠近业务，业务也要靠近财务。业财融合是公司层面管理理念的融合，如果把这一要求只是压在财务部门或财务人员头上，实际上并不能真正起作用；只求同时对业务与财务提要求，才能较好地实现业财互信与理解。以此为基础，业财融合才有可能实现。

业财融合有助于企业打破财务与业务的边界、提升财务管理及业务管理水平、让企业更深入了解自己、提高组织的效率；是财务转型的发展方向。财务如果不懂业务，只能提供低价值的服务。财务人员需要转身，实现由核算型财务人员向管理财务人员转变。财务必须要有渴望进步，渴望成长的自我动力。财务工作时刻处在变化中，这需要财务人员不断学习，不断适应，不断调整。没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO。项目周期体现了公司业务运作的全过程。参加项目管理，能培养财务人员的全局视野。称职的CFO应该随时可以接替CEO。这等于要求CFO要具备CEO的素质。

财务需要思想变革，改变模式，需要往前走，一个合格的CFO必须具备“跳出财务看财务，回到财务做财务”的能力，做业务前进方向的指引者，通过全局视角，区分事情的轻重缓急。但对于绝大部分的财务人，这件事还是很难的。首先，做财务是一种选择，绝大多数财务工作人员态度严谨，比较在意安全感，性格比较保守稳健，需要更多安全感和舒适空间。财务部的工作环境相对独立封闭，更容易潜移默化地让人闭塞。所以，让财务人员“走出去”这一点，普遍上是有一定难度的。业财融合的理念是合理的，但真正的业财融合需要的不是单独的超人，不是让某个人“走出去”，变成业财融合的精英，而是建立一个完整的团队体系。

三、如何利用业财融合思维改善财务管理

（一）做到对别的部门“有用”：财务不受重视的主要原因在于别人感觉不到你的用处，也就是说你的业财融合并没有人愿意支付价格去购买，别人只愿意购买最基本的服务应付法律程序问题就够了，这也就导致了财务人员薪资低不被受重视了。当你真的把财务工作当成业财融合的时候，或许已经跟公司内部的业财融合研发部门的思路大体上相似了，我们需要考虑市场未来的变化，需要考虑我们的客户是谁，这些客户又需要什么的业财融合思维，基于此，我们开始进行资源、知识以及经验的整合，推出客户想要的业财融合，并且大力进行宣传销售，销售完成后看客户反馈，不断进行改进。这是一套完整的流程，需要将财务自己推向商战的第一线，做到对别人有价值。

（二）不断学习，及时响应公司的管理需求：财务这个大行业里其实有无数个细分行业，特别是作为的审计、咨询以及ERP实施等行业本身提供的就是其业财融合，自然而然地就会有这种想法，也可以说是因为这种原因成长速度很快，因为需要不断地学习新东西去改进业财融合，提供更好的服务。

（三）站在老板的角度，关注老板的本质需求：究其本质而言，我们财务管理人员的客户前前后后其实只有一个，就是老板，实际工作中很多时候老板也说不清他的具体需求是什么，只能有个感知，而我们一般也不会多想他有没有这种需求，没有去站在老板的角度去瞭望对整个公司的业务、资金、风控、人力的运行和平衡，这样对整个财务部门和个人的发展是很不利的。作为一个优秀的财务管理人员，要尽可能地满足老板的需求，我们的目光就得投入到市场当中，得投入到公司具体的运营之中，去服务去监督，去提出问题去改善管理，而不是站在一边提一些不接地气的所谓意见。虽然财务人员在后勤部门，但其实我们面对的是若干个客户，我们最终的大客户只有老板。

四、如何快速实现业财融合

财务工作一般会分为：A、资本型财务职能：创造价值内容：资本运作&投融资、商业模式设计&战略管理、集团管控；B、管理型财务职能：扩大利润、降低风险、提高管理效率内容：预算管理、成本费用管理、内部控制与风险管理、财务分析&决策支持分析、资金管理、绩效管理、税收筹划；C、核算型财务职能：满足记录报告程序性要求-内容：记账算账报表报税、公司内部流程和系统操作、执行现有的制度；

核算是企业数据的根基是必备的，但因其特性导致其无法被外界所知，有可能统计和税务是知道的，但仅此而已，所以价值序列较低；管理型财务和资本型财务因其并没有完全固定的规则和答案，所以发挥的空间很大，意味着可以创造出任何业财融合。财务如果想真的脱离低价值序列，那就得想办法去学会追求客户，在业务战略及投融资有着非常出色的表现才行，你必须比销售还主动，比市场站得高度还高，比技术对行业的认知更深才行，依托于对内部数据和外部环境了解整合帮助企业。

一个具有高附加值的财务人，应该从财务中来，到业务中去，会根据公司战略部署，配合公司高层，协同业务部门及相关职能部门，对公司各项工作提供服务、保障、管理及支撑作用。站在财务角度，首先要做到流程上财务可视，财务要有说话的机会；其次，财务要参与到业务流程中去，了解合同、了解业财融合、了解客户，知道该说什么话。站在业务角度，要时刻树立利润与现金流至上的理念，能正确理解财务结果导向，能识别财务风险。必须做好以下几点：

（一）要走进业务的前端：财务人员走出财务办公室，走进业务、走进流程、走进数据、走进系统，是业财融合成功的关键。要创造机会参与企业的经营分析，经营分析是财务分析的升华，经营分析要透过财务分析发现的异常数据挖掘背后的业务原因。要主动牵头制定公司的预算预测，预算的起点是销售预算，财务人员要把预算做好做细，必须了解公司的业财融合、市场和盈利模式。

财务管理人员还要主动参与到项目管理，完整地经历一个项目可以在最短的时间内了解了公司的业务运营的全貌。在以上这些和业务团队的磨合沟通中，逐渐地了解公司的业务，才能较好地实现业财互信与理解。以此为基础，业财融合才有可能实现。

（二）要改造传统的财务组织：必须改造传统的职能式财务组织形式才能适应业财融合的需要。越来越多的企业财务组织形式分为战略财务、业务财务和共享财务三大部分：通过战略财务，财务部门参与到企业的未来规划和战略决策、制定企业层面的财务政策和制度；通过业务财务，财务部门主动介入到业务的事先、事中和事后全过程管理，实现财务部门从原先的事后被动式反应的工作模式向今后的事先主动式积极渗透和引导的工作模式；通过共享财务把分布在各业务单元的财务共性业务，通过信息化手段进行流程规范、流程优化后进行集中实现财务人员信息的高效快速处理，财务部门可以从大量的、繁杂的传统的财务人员交易处理中解放出来，更多地参与到公司战略决策和业务管理中，实现财务部的转型。

（三）要学会多视角：财务人认知的领域要拓展，不单要熟悉财务和会计处理，还要熟悉业务和技术。越来越多的科技元素会对未来的业财融合产生影响，包括先进的数据分析和预测、机器人流程自动化，还有人工智能、云计算、链接服务软件等等，这些都会在未来管理财务人员的有机融合中发生重大影响。

财务人员的最大优势在于信息和数据的搜集加工能力是最强的，综合思考能力也属于一流的，基于此才能在竞争如此激烈的市场里面存活。创造什么，如何去创造，那就是每个人去思考的问题了，创造的感觉是痛苦并快乐的，想创造需要大量的输入信息才能创造得出来，在这个过程中取得进步。

（四）要学会擅长沟通：财务人员在与客户沟通的时候，所有的事物一定要学会连接。要与客户有深层次的情感交流，要做到情感的关系大于利益关系和合作关系。财务人员再和内部部门的沟通，要以部门需求为导向，主动追求开发，水平高的财务管理人员甚至还可以创造需求，在自己的能力圈里面发现需求并形成业财融合提供，之后再不断地扩大能力圈。财务在给老板汇报工作的时候，一定要讲有含金量的东西，用别人容易理解的语言来呈现信息！一定要学会为别人创造他所需要的价值，要成为老板心目中的财务人员！

五、结束语

综上所述，在全新的时代背景下，现代化的财务管理要求企业的财务人员要针对具体的业务过程进行深入细致的着重了解，从根本上进行把握，确保对财务各项工作进行精细化的管理，使企业的各方面效益得到根本提升，使经营风险得以充分降低，让企业的战略目标能够真正意义上有效实现。针对相关问题要着重分析，并提出相应的解决策略，使相关措施贯彻落实。