以三种成本为基础的项目投标定价策略——缅甸Nampanga小水电项目投标案例总结

向楠

中国重型机械有限公司 北京 100070

1 项目背景

本项目技术成熟、范围明确、合同条款简单清晰，是业主完全接受中国标准的EP项目。位于我公司有传统渠道优势的缅甸市场，具有典型意义。另外，参与投标的公司都是与我公司性质类似的工程总承包公司。因此，这些公司也是我们的主要竞争对手，给出的泾渭分明的投标报价就很值得我们分析研究了。

基于自身对国内供应商价格掌控和判断的能力对采购基础价，六家公司做出了三种采购成本价选择模型：激进型（风险承担型），稳健型（风险适中型），保守型（风险敏感型）。设备+设计服务采购成本，构成了本项目主要的可变付现成本。基于目前工程总包公司普遍采用的财务成本管理模式，我们可以把公司成本在具体项目上做三个层级的划分，即：项目级可变付现成本；部门级半可变和固定付现成本；公司级固定付现成本与非付现成本。

2 成本项目分析

以上项目构成项目的主要可变付现成本，是完全需要从业主结算的工程合同款中覆盖的付现项目，也是项目经理可以完全掌控的成本项目。

2.1 部门级半可变和固定付现成本

主要是部门拟投入项目管理人员的固定工资、奖金等，是主要的项目管理成本，以固定工资和可变奖金形式通过公司财务发放给项目管理人员。

2.2 公司级固定付现成本与非付现成本

主要是需要分摊到各个项目中的职能部门成本费用、国外常驻机构成本、公司固定资产折旧费、总部办公费以办公楼租金，及其他长期待摊费用等。该项成本主要体现在公司计提的总部管理费中。

基于以上对项目成本三个层次的划分，我们可以得到以成本为基础的三种投标定价模型：

（1）基于项目级可变付现成本的变动成本定价法：

投标价格=项目级可变付现成本×（1+成本利润率）/（1-当地价内税）

（2）基于部门级半可变和固定付现成本的全部成本费用加成定价法：

投标价格=（项目级可变付现成本+部门级半可变和固定付现成本）×（1+成本利润率）/(1-当地价内税)

（3）基于公司级固定付现成本与非付现成本的目标利润定价法：

投标价格=（项目级可变付现成本+部门级半可变和固定付现成本）×（1+总部管理费费率）×（1+成本利润率）/（1-当地价内税）

以上三种投标定价模型结合三种采购成本价选择模型，我们可以得到如下九种不同投标竞价策略。

3 竞价策略分析

本项目在技术上非常成熟，完全标准化，现实市场上的设备和服务采购成本价格应该是基本透明一致的。而我们在投标询价过程中，相关厂家尤其是数量众多的辅机厂家又很难把他们具有竞争性的价格提供给我们。在这种情况下，我们如何才能把采购基础价做扎实呢？这就涉及我们提到的三种采购成本价格模型中进行选择的问题了。

首先，需要我们需要锁定一到两家长期可靠的主机供货商，把他们作为谈判的重点，在投标中进行利益捆绑，以从他们那里拿到切实的主机设备报价，与设计院提供的主机预算价进行比较权衡，并咨询专家意见，从而锁定具有价格竞争力的主机价格。

对于非常成熟且几乎标准化的设备成套项目（也是我们遇到的大多数项目），在主机价格锁定之后，我们可以从设计院或公司积累的长期类似项目历史资料中，得到主机设备占全部成套设备的比例。这个比例一般是可靠且稳定的，它会随着辅机配置标准高低的不同，在一定的比例范围内变动。

本项目我们锁定的国内某水电设备主机厂主机报价为761万人民币，我们可以考虑把主辅价格比40%作为保守型（风险敏感型）成本价格策略，表现为投标人对市场价格的掌控度把握不大，风险厌恶型；

把主机价格比42.5%(中位数)作为稳健型（风险适中型）成本价格策略，表现为投标人对市场价格的掌控度适中，风险稳健型。

把主机价格比45%作为激进型（成本领先型）成本价格策略，表现为投标人对市场价格的掌控度较高，风险承担型。

我们假定各个投标人可以确定的主机价格基本相同（761万），基于以上三种设备采购成本价格策略，可以得到三种不同的工厂基础价。

4 价格策略

下面我们来逐一分析本项目各个投标人的价格策略。我们分析认为本项目的中标方-国内甲公司，采用了基于激进型设备采购成本定价模型的变动成本定价法。

我们可以看出，基于激进型设备采购成本定价模型的变动成本定价法计算出来的投标价格494.48万美元，其边际利润率几乎全部来自于出口退税，约为6%。这个计算结果非常接近于中标人国内甲公司的投标价格4，953，350USD。

那么，为什么国内甲公司要采用如此激进的投标竞价策略呢？我们认为可能是出于以下两个方面的考虑：国内甲公司预料到其主要竞争对手-IPG&MHPD5，097，193USD（当地贸易公司），也会按同样的竞价策略定价。这是缅甸电力部今年现汇招标的第一个项目，国内甲公司预期很快又会有后续类似项目。国内甲公司期望采用极端竞价策略，从而震慑潜在竞争对手，使其在后续项目的竞标上产生畏难情绪，甚至退出竞争。这种可能性我们已经从当地代理那里得到证实，在8月中下旬，今年第二个水电现汇项目2＊5MW卡普兰将开始招标。其范围、合同条件与本项目一致。

基于上述分析，我们认为我们的主要竞争对手国内甲公司，很可能在下个项目上不再采用如此极端的竞价策略。

我们分析认为本项目的另外两家投标人，当地贸易公司与中国公司的联合体：ICTS5，974，199USD 与 SCIG-NGFHIMNPJV5，968，804USD采用了保守型设备采购成本和基于部门级半可变和固定付现成本的全部成本费用加成定价法。

原因可能是这两家当地公司对中国设备材料服务价格把控能力不如国内甲公司，因此在工厂基础价上采用了保守型定价策略。同时他们也考虑了工程管理部门拟投入本项目管理人员的固定工资、奖金等，即部门级固定和半可变付现成本。

我们可以看出，基于保守型设备采购成本定价模型的全部成本费用加成定价法计算出来的投标价格594.16万美元，其边际利润率来自于出口退税与公司项目管理费（450万），约为12%。这个计算结果非常接近于两家当地公司的投标价格。

我们分析认为本项目的另一家投标人，国内乙公司国际工程公司7，871，133.64USD采用的是保守型设备采购成本和基于公司级固定付现成本与非付现成本的目标利润定价法。这也是我们通常认为最为理想和合理的定价办法。我们可以看出，基于保守型设备采购成本定价模型的目标利润定价法计算出来的投标价格785.00万美元，其边际利润来自于出口退税、公司项目管理费、总部管理费和目标利润（1492万），边际利润率约为37.27%。这个计算结果非常接近于国内乙公司的投标价格[1]。

通过对上述投标定价模型的分析，我们能否得出这样的结论：在特定项目上采用基于项目级可变付现成本的变动成本定价法做出的投标报价一定是非理性的、会导致公司整体利润亏损的激进方式呢？答案很可能是否定的。

这是因为，对于特定的工程公司来说，不同合同额的项目对公司边际利润应承担的责任不应该是一致的。比如，为了打开竞争激烈的某个市场，合同额在1000万美元一下的小型项目，仅在覆盖该项目全部可变付现成本的基础上考虑边际贡献，应该是合理的。部门级固定与半可变付现成本（主要是基于管理人员固定薪酬和奖金的项目管理费），不应考虑由这种规模的小项目承担。这种情况下，应该允许采用基于项目级可变付现成本的变动成本定价法[2]。

基于项目级可变付现成本的变动成本定价法，在公司财务管理的理论上是正确的。实践中，也是很多公司在某些特定项目上的常用方法。这种方法有助于迅速打开市场，取得项目，且对部门和公司有一定的边际贡献。

5 不同的定价方法在不同项目场景上的应用

对于合同金额在1000万至1亿美元的中型项目上，由于管理成本和技术水平要求较高，则应考虑部门级半可变和固定付现成本。在这种金额等级的项目上，采用基于部门级半可变和固定付现成本的全部成本费用加成定价法，应是合理的选择。

对于合同金额在1亿美元以上的大型项目，比如通常的两优项目或EPC+F项目，则应采用基于公司级固定付现成本与非付现成本的目标利润定价法。

对于不同市场的竞争态势、项目类型、合同金额等因素考虑，我们建议可以考虑按合同金额划分不同项目的投标竞价方案[3]。

6 结语和建议

对于工程公司来说，不同合同额的项目对公司边际利润应承担的责任不应该是一致的。在某些特定情况下，如技术难度低、工作范围明确、合同条款简单清晰、标准化程度高、价格竞争激烈的项目，采用基于项目级可变付现成本的变动成本定价法，有利于建立价格优势，迅速打开市场，也使得其他成本有机会从可能承揽的后续业务上得到补偿。