重塑人设

文 | 陈禹安

将员工重新定义为一切为愉悦顾客这个目标服务的人。

如果我们懂得顾客和其他任何第三方都可以参与我们的生产与管理，那么，我们就将重新定义员工推到了一个全新的高度！

新冠肺炎疫情的持续影响，迫使组织不得不作出重大的适应性调整。我们看到了在线管理、直播销售、共享员工等诸多应急之举。但其实，我们不应该仅仅将其视为应急举措，未来早就已经显像，只是此前过于视而不见。

在《玩娱授权》一书中，我对于未来组织的变革方向以及具体形态做出了分析与展望。而疫情下的现实似乎正好提供了与之相契合的呼应。所以，在本文中，我将从重新定义员工的角度，来做一个普适性的阐述，以便给迎向未来的组织提供参考。

在传统的认知中，员工一定是拥有组织正式身份的人，每天到组织报到，每月到组织拿钱。但是，我们现在需要突破想象力，颠覆固有的认知，将员工重新定义为一切为愉悦顾客这个目标服务的人。

也就是说，凡是为了愉悦顾客的目标服务的一切人员，都是公司的员工，而不必受组织隶属身份的限制。从这个角度来看，顾客以及任何有对应性专长的第三方人士，都可以被定义为我们的员工。

在美国巴尔迪摩有一家年收入达1亿美元生产蜡烛的工厂，其产品已经成为美国名牌，在梅西（Macy’s）、塔吉特（TARGET）、开市客（COSTCO）等大型商场或超市都能看到他们的产品。

他们生产的不是普通的蜡烛，而是带有浓郁香味的时尚蜡烛，用于美国人的各类节日和聚会，种类超过了上万种，香型超过了4000多种，其香精的供应商也是兰蔻（Lancome）、古驰（Gucci）等世界顶级香水的供应商。

但这些都不稀奇。让人非常意外的是，他们把车间的现场管理交给了客户，让客户来管理车间的生产。

像梅西商场这样的大客户在工厂车间里专门设了一个项目经理，在现场督导工厂的生产。这种督导，并不是走马观花式的走过程，也不是坐在监控中心从监控器里观察。项目经理是扎扎实实蹲点在车间里的，他们的照片和联系方式就贴在车间的白板上，车间工人都知道他们是客户派来的，而且他们来现场也不用告知工厂的管理人员，说来就来了，来了就要签到，就跟在自己公司上班一样，只是他们的工资不在这里拿。即使他们有时候没在车间现场，只要生产过程中遇到与客户有关的问题，随时可以与他们联系，不用请示老板。

有了项目经理驻场，工厂就能与客户共同拟定精准的生产计划，然后把具体的产品计划贴在车间的墙上，让每一位工人都清清楚楚。这样一来，在没有使用任何现代信息技术的情况下，工厂竟然做到了零库存。而且，库存也没有转移到商场那里。因为计划是商场与工厂反复敲定的，都是小批量、多品种的，生产计划也都是根据往年的数据并走访用户和消费者后决定的，所以，商场也几乎没有库存。

客户派来的项目经理并不仅仅是旁观者或者督查员。工厂的每一道流程、每一道工序，以及线上的每一位员工的绩效考核和薪酬，还有生产现场的具体管理要求和标准，都是这位项目经理与工厂协商而定的。项目经理有权进行具体的管理，而工厂的现场负责人则积极配合这位客户代表的工作。两人配合协调很好，因为大家的目标都是及时生产出用户满意的高品质的产品。

当客户的项目经理来到了蜡烛工厂的车间，他的身份就被重新定义了，从客户代表变成了类似于车间主任的角色。他完完整整地拥有了知情权、参与权和决策权，也就是被完全地玩娱授权了。同时，他的工资还是原来的公司发放，这样，他就是不折不扣的组织之外的员工了。

在美国西部，有一家“艾米农场”，占地54.6亩，种了十几亩地的几十种瓜果蔬菜，还养了3头牛、4匹马、20多只羊、100多只鸡和鹅等家禽。工作量之巨大可想而知，但是管理农场的却只有两个人：30多岁的艾米和她的父亲兰迪，而且从来没有感到人手不足。他们是怎么做到的呢？

关键就在于他们重新定义了员工。

农场的活仅靠艾米和她的父亲根本忙不过来，主要是志愿者在干。农场的志愿者多的时候有100多人，有人甚至开车80多公里来干农活。

“艾米农场”最大的管理特色就是“四个随便”：门随便进、活儿随便干、菜随便摘、钱随便给。这可以说时最典型的授信管理，而且不是对内部员工，而是外部的志愿者（顾客）。

周一至周六，“艾米农场”欢迎任何人来参观或劳动。人们可以在这个农场随便进出，随便溜达，没人管。地里的农活只要愿意劳动的，就可以去干。

在农场的小商店门前有一块小黑板，上面写着当天志愿者来了可以帮忙干哪些活儿，还提醒人们：天热别忘多喝水、干活别忘戴手套、临走别忘带点菜回去……

菜园里时不时有某种蔬菜可以供人们随便采摘，不要钱。小菜店里的果蔬、蛋类、冰箱里的肉类，还有农场加工的奶酪、果酱等标着价格，旁边放一个盒子，谁买东西就自己把钱搁在盒子里，自己找零钱，也可以用旁边的移动刷卡机自己刷卡。

多数志愿者是奔着可以免费摘的一种大甘蓝菜才来的，然后顺便在农场里看看牛、喂喂羊。农场还为摘菜的游客提供免费的塑料袋。

兰迪一点也不担心这种在超市卖2美元左右一磅(约合0.45千克)的大甘蓝被哄抢，或者有人偷摘其他菜。他说，这几个周末因为来采摘大甘蓝的人很多，他们的自助商店里卖的其他菜、蛋、奶的收入翻了一倍。

在这个案例中，玩娱授权得到了充分体现。当农场信任顾客志愿者的时候，顾客就成了农场的编外员工。

在东京千代田区神保町，有一家有12个座位，提供套餐的未来食堂。虽然只有老板一人在运营，但午餐时最高的翻台率可达10回，月销售额约110万日元。

一个人如何应对10轮食客？事实上，未来食堂有一个特殊的“帮手机制”：来过店内一次的顾客，只要在店内帮忙50分钟，就能免费吃一顿。

店主表示：“事实上，我是和帮手一起运营食堂。”从开张到关门，食堂一天至多能雇佣7位帮手。食堂自2015年9月开张一年半以来，已经聘请过450多位帮手，包括非营利组织的主管、想要开餐厅的人士、学生、创业者等等。

事实上，在互联网的强力支撑下，任何本来和你并无关联的第三方都可以是你的员工。

华盛顿大学的生物学家大卫·贝克的研究方向是蛋白质。他遇到了一个难题是，当蛋白质结构呈直线延展开时，会形成一条很长的氨基酸序列。这项研究的棘手之处在于，蛋白质结构不是以直线形式排列的，它们会自我重叠，要精确预测这种重叠模式简直比登天还难。

后来，贝克受电影《欢乐满人间》的启发，意识到具备游戏成分的工作往往更容易完成，于是，他对这项艰巨的任务进行了改造。他和团队设计了一个团队，以游戏的形式吸引玩家参与竞赛，为蛋白质折叠问题寻找答案。很快，这款名为Foldit的小游戏吸引了德莱昂的志愿者玩家，最终，贝克没有花一分钱，没有招聘任何额外的员工，就成功解决了蛋白质折叠之谜（这是玩具思维的运用）。

在电影《波西米亚狂想曲》中，有一句台词，皇后（Queen）乐队的吉他手布赖恩·梅说：“我想给观众一首他们可以参与表演的歌，让他们成为乐队的一部分，他们可以做什么呢？”在这个想法的驱动下，皇后乐队最著名的单曲之一《We Will Rock You》诞生了。当时是1977年，观众们一般在演出上不会跟着摇滚乐队一起唱，但布赖恩·梅却看到了观众参与的可能性与力量所在。

《We Will Rock You》由此成为有史以来观众参与感最强的歌曲之一，在大型体育盛会，大型演出上经常上演全场高频互动的壮观场景。

如果我们懂得顾客和其他任何第三方都可以参与我们的生产与管理，那么，我们就将重新定义员工推到了一个全新的高度！

从当下的互联网应用来看，将顾客和任何其他第三方用作被我们重新定义的员工，在技术上毫无困难。所以，最重要的变革将是我们的认知及思维模式，让所有能够为愉悦顾客作出贡献的人，都成为我们的“员工”！