基于三支柱模型的人力资源机构变革设想

周 蓉

一、人力资源机构变革动因

自2018年10月分公司人力资源业务与集团人力资源共享对接以来，分公司人力资源管理直线-职能制的组织结构模式运营问题日渐突出，无法满足人力资源管理业务发展与创新的需求。笔者结合自身从业经历思考分析，总结出推动分公司人力资源机构变革五大因素：

（一）人力资源合理分配需求

各基层单位人力资源科业务重复，人力资源活动具有较高的相似性。人力资源业务共享实施后，有的基层单位人力资源基础数据每月变动很大，有的基层单位人力资源基础数据每月变动很少，这样造成有的基层单位人力资源分配不均。

（二）人力资源管理沟通需求

由于各基层单位人力资源科行政上属各基层单位管理，加上各基层单位业务不同，无法做到及时有效的沟通交流，存在部分基层单位人力资源管理者在政策执行上会有部分偏差现象，造成员工利益受损，间接导致员工与分公司间矛盾产生。

（三）组织快速适应环境调整变化需求

（四）全能人力资源管理者培养需求

各基层单位业务性质不同，大多数人力资源从业者只熟悉本单位业务，只了解本单位人员情况，管理眼界比较窄。长此以往，分公司无法培养熟悉全面了解内部情况的人力资源管理者，分公司人力资源从业人员梯队建设将会出现断层。

（五）各基层单位人力资源管理自主创新需求

目前，各基层单位人力资源科各项业务均受上级人力资源部门指导及监管，各项规章制度均由上级人力资源部门制定，基层单位人力资源科在执行的过程中很难有自主权，导致有的基层单位人力资源管理自主创新受限。

综上所述，由于集团人力资源共享政策影响以及分公司内部人力资源管理创新需求，分公司人力资源机构变革已成为必然趋势，组织变革方向必定是以共享服务和资源为基础。

二、HR三支柱模型概念及特点

HR三支柱模型[1]是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。将人力资源管理模块分为三个系统，改变了原来根据六大模块功能划分的旧系统。HRBP是针对组织内部各个业务线的人力资源的主要需求，提供更个性化和针对性的咨询服务。COE是一个专家小组，负责人力资源的长期和战略性研究，为HRBP和SSC提供战术和战略支持。SSC向客户和行政机构提供专业的咨询服务，标准化和信息化来处理日常事务。

三个模块相互支撑，功能与特征清晰。其中，COE为战略层面，HRBP战术层面，SSC为主管级别。COE侧重于企业战略目标的设计体系和策略，通过HRBP对主要目标进行分解和划分，最后由SSC实现。HRBP与业务部门合作，及时提供咨询意见，为超出自身能力的问题咨询COE。SSC按照标准流程和步骤，通过信息技术执行人力资源政策。

三、人力资源机构变革思考

从集团公司共享战略出发，我们以分公司人力资源机构为例进行变革探讨。基于共享服务的人力资源机构变革将采用HR三支柱模型作为理论基础。

（一）组织机构由直线职能向四个中心转变

以HR三支柱模型为支撑，结合国企人才管理特色，设置人力资源管理部，人力资源管理部由四个中心组成，即专家中心、HRBP中心、共享服务中心、组织干部中心。

专家中心职责：按照集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，结合分公司地域、业务特点进行定制化政策指导书。根据分公司战略目标，制定人力资源中长期规划，建设人才成长通道与人才发展体制机制；编制年度用工计划；整合招聘渠道，选择适合分公司的招聘方法；针对分公司培训需求，选择合适的培训机构和资源，有针对性地设计培训项目；建立绩效考核体系与对标管理，制定和完善分公司绩效考核流程，统筹管理分公司奖励评比；组织薪酬市场调查，评估分公司薪酬竞争力，根据调查结果起拟调薪方案，制定年度薪酬福利计划，管理总经理奖金，对人工成本进行分析与管控；建设业务外包管理体系。

然而长大后，这样的世界离我们越来越远。但好在，另一个奇幻的世界悄悄为我们展开。在这个世界里，凤凰浴火重生，神龙翱翔在天，美人鱼跃出水面，神奇动物遁地飞天！

HRBP中心职责：协助入职员工准备报到事宜；与所在单位领导沟通确定培训需求，根据所在单位业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；根据分公司战略目标，协助所在单位领导制定合适的年度绩效考核目标；协助基层单位领导与员工进行绩效考核、反馈、沟通，共同修订绩效目标并制定改进计划，统计员工绩效考核结果上报共享服务中心；统计所在单位每个员工的加薪及降薪情况上报共享服务中心；协助单位领导管理员工考勤，并统计汇总考勤结果上报共享服务中心。

共享服务中心职责：按人力资源管理专业分类设置六大共享组。

招聘共享组：按照专家中心制定的外部招聘需求，实施员工招聘及柔性引才引智；根据HRBP中心送达的内部补员需求，选择合适的渠道发布分公司内部竞聘信息，收集、初步筛选简历，并将简历发送给基层单位、安排笔试面试。

培训共享组：制定年度培训计划并实施，及时跟踪和反馈培训效果；统计管理培训费；统计发放培训证书；培训积分管理与信息平台管理；组织基本功训练。

劳动薪酬档案共享组：岗位管理与员工流动配置；劳动合同管理；企业年金、激励性年金、住房公积金管理、职工医疗与生育保险、养老、工伤、失业保险管理；职工退休与内部退养、人事信访稳定管理等；及时维护更新SAP-HR系统员工基本信息和薪酬保险信息、绩效信息、奖惩信息、职称信息等；统计考勤，核算工资；报表管理；员工人事档案管理。

绩效管理共享组：按照专家中心指定的基层单位绩效实施流程，组织实施及基层单位绩效考核。

业务外包共享组：业务外包费用预算管理；业务外包日常监督；业务外包考核评价。

人才共享组：专家选拔任用与日常管理；职位任职资格、职位聘任、能上能下管理；职称评审、职业资格考试；博士后站管理；技师选拔任用与日常管理；职业技能鉴定站日常工作；业务竞赛管理。

组织干部中心职责：科级及以上干部选拔任用与日常管理；干部教育与年轻干部培养；领导班子与干部考核；干部日常监督；参与局党委巡察。

（二）四个中心相互联系

专家中心帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助分公司制定和完善 人力资源管理方面的各项管理规定，指导共享服务中心开展服务活动。

HRBP中心按照专家中心制定的政策，结合业务单位实际情况，为基层单位领导提供办法、工具、支持功能；将基层单位人力资源管理情况及时反馈给专家中心。

共享服务中心按照专家中心制定的业务流程及标准，为员工提供薪酬、培训、信息、合同等综合服务；为HRBP提供业务咨询服务；为专家中心提供数据分析服务。

组织干部中心：结合专家中心的各项政策，利用共享服务中心的数据服务资源共享，发扬国企特色，为组织培养有党性修养的管理人才。

四、变革注意事项

组织变革是组织发展的必然趋势，变革过程中的影响因素直接决定了最后组织变革的成效。在分公司人力资源机构变革过程中，我们需要注意以下三方面因素。

因素一、变革需要主管领导者有决心和魄力。因为在组织变革中，必定会涉及利益牵扯，人事会有大调整，有可能造成负面的效果，必定会有不好的言论和流言蜚语，如何能稳定人心，是领导者要考虑的。

因素二、变革需要各基层单位相互配合，统一思想，正确认识共享，找准职责定位。

因素三、变革所涉及的人员素质必须转型，特别是相关项目合作伙伴（BP）需要熟悉专业政策规章制度，懂得运用数据，具备项目管理能力，具备创新活力，才能为基层单位做好决策。