企业集团财务共享服务中心建设研究——以Z企业集团为例

蒋绍桢

（捷迈（上海）医疗国际贸易有限公司，上海 200051）

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务（Financial Shared Service，简称FSS）作为一种新的财务管理模式，正在许多跨国公司和国内大型企业集团中兴起与推广。财务共享服务中心的建立最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司某些事务性的功能，如会计账务处理、员工工资福利处理等，集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立财务共享服务中心的跨国公司，平均降低了30%的财务运作成本。

二、企业集团财务共享服务中心建设的意义

（一）有利于精简冗长的部门架构

大型企业集团和跨国公司一般会在旗下各子公司或者不同国家设立独立的财务部门来处理日常的事务。这样会导致：公司的结构复杂且工作重复率高；劳动力成本增加，公司无法将这部分的资金投入于更为需要的项目或者商品研发，不利于企业的资源最优化；公司的架构复杂不利于企业的效率。

而财务共享中心通过集中化的管理，将重复类的工作进行重组合并，大大节约了运营成本，提升了工作效率，能够使有限的资源投入利润率更高的项目，实现企业的利润最大化。

（二）有利于流程标准化

大型企业集团和跨国公司一般都有严谨的内控流程和公司制度，而每个独立的财务部门也有其对应的财务流程。因此，由于各自不同的流程导致结果的不一致，提升了财务风险，引起项目开展的困难性。财务共享中心提出的主要理念就是流程的标准化。不论你在哪个国家或者地区，大家适用同样的财务制度，规避了差异化导致员工对政策的混淆、项目进度的延迟和财务风险，极大地提高了工作效率。

（三）有利于线上文档的管理

财务部门作为公司的“守门员”，承担了公司日常运营的文档管理工作。而如何能够高效和合理地进行文件的管理是一个非常重要的工作。财务共享服务中心一般是一家外聘的服务机构，可以提供更为专业的文档管理服务。文件的管理模式采用线上和线下的方式，更利于文件的调取和查阅，节省了大量为了翻阅资料所耗费的时间和精力。财务人员能够投入更多的时间于高附加值的工作和优化内控。

三、企业集团财务共享服务中心存在的问题

Z企业集团是一家500强的跨国医药企业，业务涉及全球，主要从事医药产品的出售和医疗教育培训业务。随着企业不断地扩大和业务的扩展，目前的运作模式无法满足企业的需求，因此，在全球化的大背景下，集团于2017年与一家供应商签订了财务共享服务的协议，该供应商一直从事于医药行业的外部服务业务，属于业内知名企业。根据协议，该供应商主要负责Z企业集团在亚洲和欧洲地区的应收，应付，员工报销和总账的服务。

通过3年的运行，发现存在以下问题：

（一）异地化管理问题

共享服务中心的办公地点位于大连，而Z企业集团的总部在上海，因此，面临着如何更好地进行异地化管理的问题。其中主要的问题是文件的传输。目前采用的模式是文件扫描至系统后，共享服务中心线上审核，但是在实际运营中发现有文件遗漏扫描和遗失的情况，导致由于付款的延迟产品推广和医学培训活动无法按时举行和文件遗失造成财务损失。此外，由于异地的原因，员工只能通过邮件或者电话的形式解释，这个时间可能比面对面的沟通更加耗时。

（二）财务共享中心人员的能力问题

财务共享服务中心的员工主要是当地人员，而Z企业集团作为跨国集团涉及的业务宽泛且复杂，并且还有国际间的账务处理，对于员工的个人能力要求较高和语言的要求。为了使项目运行顺利，在项目运行前，Z企业集团的员工需要花费大量的时间做流程的梳理，优化、沟通和协调，使整个亚太区所有的财务政策和流程趋向于标准化，以利于财务共享中心的同事理解和执行。之后做前期的培训和指导。在项目运行期间，首先，由于工作的复杂性，服务中心员工在规定的时间内无法独立完成所有的工作，导致了财务结账的超期。其次，由于对公司的经营性质和政策的不熟悉，账务出错，导致公司每月运营费用出现较大的波动，不利于费用的控制，且无法正确评估每月的运营状况和后续项目的投入决策，最后，由于工作的难度较高，导致财务共享中心的同事经常加班和处理文件的积压，因此，员工的离职率居高不下，达到75%左右。

（三）使用成本上升

Z企业集团的最终目的是利润的最大化，为了达成这个目的，集团通过合并、增加产品线、提高产品质量和售后服务来扩大市场占有率。因此，为了满足这些需求，整个集团的工作量会同比增加。而财务共享中心作为一个外部的服务公司，计价模式是根据服务公司的工作量来测算，当工作量上升后，服务费用也会同样的增加，这与当时启用财务共享服务中心的初衷背道而驰。

（四）潜在的转换成本

如前文所述，由于工作的复杂化程度高和涉及面大，导致人员流动频繁。如果项目无法继续进行，势必本公司需要重新招聘员工，人力成本会增加，且新员工在适应期间，老员工必须承担更多的工作和指导工作。同时，财务数据的交接和安全转移也是需要考虑的问题：如果项目继续进行，但选择了另外的服务公司，那之前制定的所有流程和细节需要重新地商讨。Z企业集团的员工需要重新适应新的操作流程。

无论是哪种方式，都会造成潜在的转换成本产生和劳动力成本的增加，其金额可能预计会较大。

（五）信息网络系统不健全

财务共享服务中心的办公地点在二、三线城市，由于基础建设的不发达，导致网络延迟甚至是断线，尤其在财务结账周期的过程中，生成一个凭证预计需要20-30分钟，使后期的财务审阅时间非常的紧迫，以至于无法做到精细化的财务分析，不利于公司的中长期发展。

四、企业集团财务共享服务中心建设的改进建议

（一）公司内部组建财务共享服务中心

当初建立财务共享服务中心的初衷主要是降低公司的劳动力成本，一般适用这个新模式的是大型企业集团和跨国公司为主。这种类型的企业主要覆盖在一线城市，而财务共享服务公司为了满足降低成本的概念，其工作场所是在二线城市，甚至是三线城市。从人员的能力来说，一线城市的人员对新事情的接受度和对问题的解决能力都是最优秀的，反应最敏捷的，这也是二、三线城市目前无法达到的。因此，在公司内部组建财务共享服务中心的模式，从前期来看，投入的成本会比外聘公司的多，但是从中长期的角度来说：首先，整个服务中心团队的稳定度高；其次，为本公司提供服务的效率和问题处理能力突出；最后，未来公司版图扩张导致的业务量激增，其费用的增加也会小于外聘公司。此外，人员的招聘是由本公司负责，对于招募人员的各方面要求会更能满足职位的需求。

（二）低附加值的工作转移

笔者建议可以将流程化依赖程度较高的工作外包。首先，这部分的工作变化不大，只需要按部就班的操作和仔细的审阅即可，利于外部同时能够尽快地掌握。其次，由于工作的灵活性不大，对员工的要求也相对较低，会大大降低财务共享服务中心团队的离职率，利于团队的稳定。最后，由于工作的复杂程度不高，更加偏向于流水线的操作，所以服务费用也可以和外部公司沟通要求降低，利于公司将资金流向于更需要的业务，实现资源的最优化配置。

（三）推进系统化的管理

公司可以开发一些系统进行日常运营管理，以代替手工处理，比如价格管理、订单系统和物流平台等。打破业务单位使用系统在空间和时间上的限制，提高财务数据的有效性和准确性。财务共享服务中心可以每周召开服务会议，集中分析工作的状况和面临的问题，企业可以给予改进的意见和制定科学的整改方案。同时财务共享中心可以建立客户投诉管理部门，听取客户的意见和需求，来完善内部的流程和不足，满足客户的需求。

（四）提高流程的标准化程度

首先，公司通过事前的控制，例如员工的培训和创建Excel的模板等模式，来降低手工调整的频次。其次，公司本部通过审阅目前的财务工作流程来增加标准化的程度，例如：每月都会发生的费用制作一张清单，列明对应的科目，成本中心，金额和截止日期，共享中心的同事可以根据这份清单安排工作时间，大大减少了延迟和出错率。下一年度开始后，审阅之前的预提清单以做修改。最后，由于Z企业集团的财务中心同时服务于亚洲和欧洲区域的企业，可以通过开发一个统一的系统、使用同样的财务政策和使用同样的科目编号来满足日常的工作，采用同样的标准不会使财务共享服务中心的同事混乱，也不会造成理解上的偏差。

（五）考虑员工的发展

随着财务共享中心的概念不断地深入，企业集团应该考虑改变运营模式。集团之前的需求主要是降低劳动力成本，因此成立财务共享服务中心的初衷就是依靠廉价的劳动力和集中管理模式来控制成本。而随着全球化步伐的加快，国与国之间的贸易联系越来越紧密，旧模式已经无法满足目前企业的需求，现在更多的企业对优秀人才的渴求越来越强烈，因此，笔者建议财务共享中心应该考虑引进更为优秀的员工，且公司原来的员工可以增加专业知识的培训来提供自身的业务水平。同时，也可以考虑定期换岗来增加团队内部的流动率，这样降低离职率，保证团队的稳定。

五、 结束语

综上所述，财务共享服务中心是随着时代的改变而生成的一种新型的管理模式。虽然目前还有很多的不足和缺陷，但随着越来越多的企业的启用和逐步地完善，从长远来看，能够全面的提升企业的竞争力。