赢得值分析在EPC 系统中的实现

王冠 黄达 刘敬东

中国中原对外工程有限公司 北京 100045

核电项目的建设周期长，覆盖面广、参与单位多、所涉及的数据规模大、涵盖的信息量巨大，必然面对着成本管理和进度管理的难题，在成本管理方面，核电工程总包单位通过整体估算、概算管控及年度投资预算的方式来控制工程项目成本，在传统的模式下，项目管理者难以精确评估出工程进度与费用是否匹配，因此无法及时判断整个工程是否存在概算超支或工程延期的风险，另外，对于工程总承包模式由于缺少对工程进度、成本的整体掌握，往往无法实现按照工程实际进度对承包商进行费用支付，核电总包方无法准确制定整个工程的融资计划，从而对工程的财务费用管控产生较大影响。

为解决上述的痛点，中国中原通过EPC 总包信息系统成本模块的开发，通过赢得值体系的建立，有效解决了数据收集的问题，并通过帆软报表的动态决策分析，项目管理层可通过赢得值图表分析实时、准确的掌握工程成本的真实情况。

赢得值分析法（Earned Value Managerment，EVM）最初是在1967 年，由美国国防部首次确立，该方法用货币量值取代工程量来测量工程的实际进度，即用资金量转化为工程成果的量来衡量工程进度，是一种能够全面衡量项目工程进度和项目成本状况的方法体系，是一种先进的项目管理技术[1]。.

本文围绕核电工程EPC 系统中的建设实践，阐述了中国中原在海外首堆赢得值管理模块开发的成功经验。

1 EPC 成本模块的建设逻辑

成本估算-在成本模块的建设逻辑中，由于HPR1000 堆型为首次建设，中国中原以参考M310 堆型的合同工程量为基础，设立计划工程量及成本估算；

成本概算-以设计院根据华龙一号的初步设计为基础，进一步确立工程量清单及成本概算；

成本预算-以设计院量化的华龙一号施工图预算为基础，细化工程量及成本预算；

成本结算-通过EPC 的合同过程结算功能，根据施工图预算，对分包方线上审批结算单；通过EPC 的竣工结算功能，结合合同过程的结算情况，加入其它规费（如合同现场签证费、变更预算费用等），实现对总包合同竣工结算的闭环管理。

2 赢得值分析的数据逻辑

赢得值的搜集逻辑方面，可根据以下四个步骤实施：

成本数据最小单元的梳理；

P6 三级进度作业计划的梳理；

赢得值分析的拆分与组合；

赢得值在不同层次结构维度的展示。

3 赢得值分析

赢得值分析方面，首先要设定赢得值分析的颗粒度与覆盖面，依据项目成本结构构成对项目CBS 方面划分为建设投资、项目预备费、铺底流动资金三部分，赢得值分析是对项目从时间和费用两个维度方面的变化，对项目进行科学分析，是判断项目进展与费用管理更为高效的一种管理手段，因此我们将建设期投资拆分为专业计划费用和综合管理费用两方面，专业计划费用主要涵盖了准备期、EPCS、试运行等方面的费用，而综合管理费包含了项目实施阶段管理费、规费、税金等不与项目作业产生直接关联的费用，在赢得值管理上，可将采用上述按分摊的方式分摊到项目相关作业中。

通过EPCS 四个阶段的P6 进度作业计划与WBS 的映射、WBS 与CBS 的对应关系，决定了对赢得值进行追溯计算的工作颗粒度，从项目管理决策者的角度上来看，首先要关注项目总体赢得值的情况、每个机组的赢得值情况，其次对土建、安装等精细化管控的维护方面，要精确、明晰了解每个工作阶段复杂工程成本的具体组成颗粒。赢得值曲线的实现，也必须根据不同工种、不同单位的最小单元向上汇总实现，因此在EPC 项目管理信息系统中，我们实现了成本细化对照查询功能，并从不同厂房、展示方式、展示维度及展示周期方面实现了自定义细化查询的功能，根据最小单元的实现，赢得值分析可实时展示EV、PV、AC 三条曲线，同时可以根据曲线和时间坐标轴的选择，动态计算出不同时期的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数（CPI）、进度绩效指数（SPI）等关键KPI 指标，确定并完成了各维度工程赢得值的指标体系。

通过对赢得值体系的建设，使得工程建设项目管理总包方与分包方上下贯通，形成了一个有机的、完整的项目管理体系，打破了之前项目部现场在公司之间、各部门之间的职责及接口限制，实现了项目部现场各阶段、各环节的信息流转。[2]通过赢得值管理在海外首堆项目工程上的实际应用，形成了本项目梳理的以华龙一号为标准的合同成本，为后继HPR1000 工程项目，积累了宝贵的数据、模型和大量的宝贵经验[3]。

4 结语

核电项目的建设周期长，覆盖面广、参与单位多、所涉及的数据规模大、涵盖的信息量巨大，必然要通过对最小作业单元的赢得值分析，达到对项目成本的实时、精确、有效的管控，因此，建立科学的预算、结算体系是不可或缺的基础性工作。而赢得值管理作为项目成本管理的核心，围绕赢得值分析指标体系的建立，能够有效管理和贯通核电项目建设中的各业务模块的功能点、里程碑和支付控制点完成情况和成本情况等，根据实时、动态的分析指标，协调一致且高效率、精细化的开展工程项目建设各项任务，创造更丰富的管理模式和实现更高的管理价值，更好的为HPR1000 堆型对外工程建设服务，从而全面提升核电工程的管理水平，为我国核电出口的一带一路做出贡献。